维持低利润提高回购率乃雪的茶准备持久战

从2015年创立到今天,以创始人彭心的网名“奈雪”作为品牌名字,奈雪的茶(下称奈雪)确立了自身的品牌形象和商业模式:强烈的女性气质、主打茶饮+欧包产品,以及强调店铺作为第三空间的属性。脱离“网红”标签

从2015年成立至今,在创始人彭新网名“奈雪”的品牌名称下,奈雪旗下的茶叶(以下简称奈雪)建立了自己的品牌形象和经营模式:女人味浓厚,专注于茶叶产品的欧式包装,强调店铺作为第三空间的属性。脱离“网络名人”标签后,新头茶企业进入扩张阶段。

产品、运营、供应链等环节的基本技能取代了流动效应,成为可持续发展中更重要的变量。换句话说,新茶现阶段要解决的,已经集中在更实际的“业务”问题上,比如成本与收益的关系,以及后续的发展潜力。

市场一直对乃学有些怀疑:比如它对A级商场和200平米以上的大卖场选址的偏好是否增加了成本?据我们所知,奈雪的店铺都实现了单店盈利,但是利润率相当低。

其次,耐雪的SKU包含了多种茶饮料和欧式包包,其大空间运营也让其更具餐饮企业特色。——操作流程难度较大,相对依赖人工,流程难以规范。这样一来,规模扩张必然受到限制。因此,市场担心其快速扩张的潜力。

耐学的创始人彭昕和赵霖回应说:“我们商店的现在和未来将保持长期的低利润状态。”

彭新告诉我们,这是由奈雪的战略意图决定的。利润低的直接原因是各环节成本高:大店面、高品质产品需要高成本投入。“在长期的竞争中,消费者也选择成本更高、质量更好的产品。”彭新说。一方面,新茶是奶茶消费升级的结果;另一方面,它创造了更多人喝茶的需求。更好的体验和产品是不可逆的。在产品销售上,顶级产品是高成本产品。

其次,茶叶供应链规模小,不规范程度高。此外,它不仅涉及茶,还涉及水果等类别。管理难、整合难是客观情况。这种困难是结构性的、长期性的,必然带来成本的增加。

在这种背景下,奈雪要想在这样的条件下保持持续的运营和扩张,保持一定的门店利润率,就要更好的“管理好与用户的关系,让茶成为更日常的选择”。

内学不断尝试各种方式加强他们与用户的联系。

比如更快的产品迭代,更高的点击率。耐雪保持着一个月新产品的节奏。除了霸气的果茶,它还尝试奶酪甚至咖啡饮料等类别,并实验性地开设了主题店奈雪的酒吧和奈雪的礼物,以增强用户的体验和消费。2018年,奈雪的茶叶品牌本身开了111家店,而泡泡茶的姐妹品牌“太盖”开了68家店。目前,耐雪的茶叶品牌共有279家门店,已进入全国26个城市,覆盖面明显提高。

此外,以会员为核心,加入零售衍生品和跨境产品的主题店“乃学礼品”也进入了青岛、厦门、武汉等城市;除了主打产品,耐雪还推出了茶叶礼盒,满足用户对礼品和B面的需求;最近,奈雪促进了大英博物馆、安德玛、达瑞环等品牌之间的跨境合作。这是乃学在提供主打产品之外,在玩法上的新探索。目的还是加强与用户的直接联系。

显然,现阶段的测试已经表现出更多的“日常竞争”特征。新鲜感消退,品牌忠诚度不明,不同的茶叶品牌还在出现。已经走过阶段的新茶头品牌,要承担更多琐碎但更实际的问题。“比如每一杯茶的质量,比如你的标准化流程是否能实施。”赵霖说,有了店里的一线员工,奈雪已经是一家拥有8000名员工的企业,要保证每一步都不走样。

至少,奈雪在这场日常比赛中已经部分展现了可持续性。

以供应链为例,即使长期仍有挑战,以——为例,耐雪仍然为稳定优质的原材料向供应商支付更高的价格,去年——耐雪也实现了对供应链更高的控制能力。比如奈雪会提前锁定优质原料与供应商一起使用,比如茶叶、水果;此外,耐雪还将控制常年普遍难以供应的关键原料的生产,如建立草莓种植基地、茶叶种植基地等。确保用户始终饮用质量和口感稳定的产品。

耐雪还在深圳建了一个占地10000多平方米的中心工厂,可以对水果、半成品和面团进行初级加工,并将半成品配送到商店进行现场烘焙,从而提高了生产效率。在其他地方,店铺的集中度并没有那么高,所以奈雪的茶选择了前店后厂的形式,以保证口感好、新鲜。

自动化设备的投入,旨在从根本上改善“餐饮”属性强的企业在运营中过度依赖劳动力、流程不清晰的问题。彭昕告诉我们,泡茶的过程比较复杂,不仅涉及茶叶,还涉及各种配料。在过去,一杯茶的制作必须手动教授。目前,他们已经在泡茶部分配备了自动化设备。这也是茶叶企业在规模化过程中必须向咖啡等行业学习的部分。

“星巴克的流程分配非常明确。机器连续生产咖啡,厨房和前台的人配合其他步骤完成饮料。我们仍将保持复杂和高成本的生产流程和方法,但自动化设备必须是未来的方向。”彭新说道。

另外,在深圳打磨模型,启动国有化进程,也证明了奈雪的耐心。到2017年底,在开始国有化之前,奈雪在深圳已经有40多家门店。赵霖告诉我们,对于深圳客户来说,耐雪将从一个新鲜的品牌变成一种日常必需品。这是赵霖认为的理想状态。“大家渴了自然会想到乃学。”

在深圳,奈雪现在有60家店。深圳模式的成功是内学向全国发展的重要基础。赵霖评论说,去年对奈雪来说是一个相对“疯狂”的扩张期。今年,他们将更加注重内部实力和扩张质量,更好地落实深圳的经验。所以,尽管耐学今年有能力扩张300家门店,但他们还是决定放慢脚步,更加注重运营优化。

在新茶轨道竞争之初,关于“下一家星巴克”能否在这条轨道上诞生的猜测一度成为话题。星巴克在中国铺垫了很久,最终在一个几乎没有咖啡消费习惯的国家取得了惊人的回购率和品牌认可度,让人想喝咖啡就想起星巴克。第三空间的概念,咖啡文化的推广,体验式消费带来的溢价等。让标杆星巴克成为赵霖和彭新创业那天决定的东西。

有意思的是,回过头来看这些新的茶企,只有奈雪真的说他的商业模式是反对星巴克的。

业内有声音认为,在茶叶供应链不成熟的前提下,“零售”而非“餐饮”的属性会带来更低的成本和更高的收益,弥补结构性高成本的问题。这让学习星巴克看起来很好,其实很“难”。

从某种程度上来说,奈雪的高成本低利润是这个初始阶段的学习成本。在日益庞大的规模下,供应链的整合和门店运营的自动化和流程化是长期的努力和日常的修正和优化。奈雪前面还有很多挑战。

去年,奈雪从天途资本获得了一笔价值60亿元人民币的A轮投资。这一轮投资带来更多的加速,比如开店,比如供应链,但不会改变奈雪的核心战略。对于想活得更久的奈雪来说,“我们要保持长期的竞争,以后可能会多赚一点专业的钱。”

(来源:尹航罗丽珍消费者新声音)

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