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海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来不是服务

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/ Joyce / 2015-12-31都说服务是海底捞的企业战略,是海底捞的核心竞争力,但董事长张勇自己的解读却并非如此…… 都说服务是海底捞的企业战略,是海底捞的

都说服务是企业战略,是海底捞的核心竞争力。但是张勇主席自己的解释却不是。在他看来,海底捞的核心竞争力是一套海底捞人力资源体系,这套体系原本是海底捞自己创造的,能够激发员工的创造力、积极性和积极性,是海底捞自己摸索和尝试出来的,是餐饮业独有的。

海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来不是服务插图

用双手改变命运

问题一:海底捞的核心价值——‘双手改变命运’是如何形成和确立的?

张 勇:餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验很重要。我们从小就非常重视客户满意度,客户满意度是由员工来保证和实现的。因此,我们建立了“双手改变命运”的核心理念来团结员工。我们想传达的是,只要我们遵循勤奋、奉献和诚实的信条,我们的双手就能改变一些事情。员工接受这个理念,就是认可我们的企业,会发自内心的给予客户。我们的服务创新都是员工自己的想法,因为他们深深地受到了‘手改变命运’这一核心理念的启发。

一旦建立了这个价值,我们的系统就会围绕这个理念进行设计。比如我们员工的职业发展规划,其实就是基于这个概念。海底捞一般不招外面的经理,不是说外面的经理不好,而是招外面的人,把好职位留给外面的人。我们说什么做什么都不一样。我们告诉每个人,我们的手改变了他们的命运,但事实上我们挡住了每个人的路。所以我们的职业发展道路一定要从基层上去,一定不能违规。

问题二:海底捞招人的标准是什么?海底捞员工离职率在10%以下,在行业内很低。你是怎么做到的?

张 勇:坦白说,我们招人是没有标准的,因为我们招不到人,真的没有资格选择。只要申请人身体健康,愿意工作,我们就可以招聘。

一个人在海底捞工作至少要三个月才能算海底捞的员工。按照这个标准,海底捞的员工离职率很低,我们的干部离职率几乎为零。就算我们撤一个店长,甚至在人走的时候提供一笔8万元的款项安顿下来,也没人会走。另外,海底捞也有很多单位愿意招人。我们也推荐一部分人去外地,但是没人走。自从我创业以来,我们只留下了两个干部。

多年来,我最引以为豪的是海底捞员工的忠诚,因为这种忠诚其实是员工竭诚为客户服务的基石。发现客户有些不满意我很满意,工作人员会弥补的。

一个干部其实离不开海底捞,因为海底捞可以让他过上体面的生活,他搬到别的地方可能什么都没有。一个人想要过上体面的生活,收入是基本前提。在此基础上,关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如90年代,我们给大堂经理级别干部的父母钱。这看似简单,却让他在当地村里很有势力。他会觉得,到了海底捞之后,连家里人每月都会收到200元的补贴。如果他想辞职,可想而知,连他父母都会帮我说话,让他留在这里好好干。

如何留住人才的秘诀

问题三:海底捞员工工资水平比同行业高多少?

张 勇:我不太清楚同行业的工资水平到底是多少,但我估计比同行业差不多高10%。我觉得这个微不足道。更重要的是建立一个人力资源系统,让员工在物质和精神上都能获得和发展。

问题四:如果真的没有招聘员工的选择,这些员工进来后如何快速融入海底捞的企业文化?他们怎么能像对待老员工一样对待客户,或者遵循企业的规定和要求?这个其实挺难的。

10-59000快速融入企业文化只存在于想象或欲望中。我们也有店员和顾客发生纠纷,甚至拿着顾客交的钱跑了。然而,我们一直在努力让员工尽快融入我们的企业文化和价值需求。

除了一些失职的案例,我们大多数员工都在努力为公司服务。许多员工在社会上受到了不公平的待遇。到了海底捞之后,我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下,其实他会很感激能给他一点。我认为我们实际上可以做得更好。有一个实现的问题。因为每一个新员工接触到的都是工头,工头对公司企业文化的理解不一样,你会发现海底捞还是有老人欺负新人的,这和他的师傅,工头,店长有很大关系。毕竟很多师傅,领班,店长都很年轻,19岁或者20出头。这些孩子真的很难理解什么是责任,什么是战略目标。

张 勇:如今,90后已经开始进入社会工作。你是如何管理这些员工的?

问题五:我们店很多员工都是90后,很多都很勤奋。我认为我们应该把创新作为这个企业文化和人力资源系统的一部分。比如,我们不能用对待70后员工的方式来对待90后员工。比如我那个年代从农村出来的员工,他很感激给父母寄了200块钱,觉得很有面子。但是对于90后来说,再给他200块可能不太适合他。他可能希望在宿舍安装一台电脑,下班后玩游戏,在网上和其他地方的女朋友聊天。我们要根据这些人的特点和需求做出不同的安排或设计。

海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来不是服务插图1

张 勇:

核心竞争力是人力资源体系员工、客户、股东,如果这三者要按一个顺序排列,你是把员工放在第一位吗?

问题六:不行,做生意还是要赚钱的。我觉得三者同等重要,不是哪个更重要。比如股东不出资,员工就没有工作平台。但是一个员工进入公司后,如果你一直压榨他,他就不会很好的为你的客户服务。所以在我看来,这三者同等重要。

对于员工的关心,我一直希望我们能做得更多更好。我们的员工大多是农民工,没有受过良好的教育,处于社会的底层。十几年前,很多农民工拿不到工资,很多餐饮行业的员工都住在地下室。我们稍微改善了员工的待遇,给了员工更多的关爱,外界认为我们把员工放在第一位。其实我觉得这些还不够,和欧美国家相比还是有差距的。希望以后能在这方面做的更好。

张 勇:海底捞真的很注重员工的感受,对员工的生活和工作做人性化的安排。那么,同行业的海钓成本是否更高?如果你不认为员工是第一位的,那你的核心竞争力是什么?

问题七:我一直在想餐饮行业的核心竞争力是什么,是环境、口味、食品安全还是服务质量。我想了很多,发现这些最终都无法形成核心竞争力。我认为人力资源系统对餐饮企业来说非常重要。如果能把这个人力资源系统建设好,就会形成自下而上的文化。我觉得这可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本,对我们来说,两类成本都比较大。一个是食品安全,一个是员工的人工成本。在食品安全方面,我们基本做了机械化清洗和切割,包括洗菜用水零菌和清洗车间的温度,这些都是按照非常高的标准在建,成本肯定会更高。至于劳动力成本上涨,我觉得这是好事,因为我们企业的理想是增加基层员工的收入。通过市场调节,通过提高售价,或者降低股东的部分回报,可以保证员工收入有更大的增长空间。你的售价可能比其他竞争对手高一点,但你是品牌,所有问题都解决了。

张 勇:

海底捞如何考核员工?海底捞普通员工在服务客户方面有很大的自由度。如果这种自由很大,你可能会面临损失。你是如何管理和控制这方面的?

问题八:,其实可以回归到我刚才说的,在员工、股东、客户之间找到平衡。

我们不能总是从自己的角度思考问题。我们必须站在他人的角度思考。比如一个顾客到了海底捞,要等座位,根本没有座位,也没有小吃。人家肯定不会等,等的结果就是我们没有收入。所以在这种情况下一定要加一个服务,加这个服务的成本其实是很微不足道的。再比如把食物退给顾客。对我们来说,食材的成本很低,一定不能因为这么小的成本就和客户发生冲突。有的人只算自己的账,不算员工、同事、客户,合作者会越来越少。

做生意一定要赚钱,但不能太短视,不能只说赚了多少钱。比如顾客吃火锅,都喊咸,应该免费给。因为客户消费了你的产品,这是不合格的产品,损失必须由商家承担。

张 勇:现在媒体都在宣传你不评估利润。利润到底要不要考验?如果利润不考核,店长怎么奖励?业绩和他的报酬有什么关系?

问题九:必须评估利润。我们不看短期,只看长期。这个月赚不到钱。我必须考虑将来赚更多的钱。但是我并没有直接评估一个优秀的店长的利润,因为我认为一个企业要想变得强大,每个店长每个月,每个年度的盈利能力是很重要的,更重要的是,他们是否有能力把员工聚集在一起,是否有能力保证客户满意。只有这样,我们才能保证我们的长期利润。我们根据两个指标来评估商店经理,员工满意度和顾客满意度。员工不满意,客户就不满意。

我们的战略目标是在保证客户满意的前提下,不断提高客户满意度,把海底捞打造成国家品牌。

海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来不是服务插图2

张 勇:

苦练内功,做高端品牌把海底捞这个品牌打开到中国的每一个角落。你说过吗?以后,有没有考虑过上市?

我说的问题十:,就是开海底捞全国。这是一个相当笼统的说法。我还是想把海底捞打造成高端品牌。火锅本身就是个大众化的东西,高端也好不到哪里去,但希望海底捞是火锅里比较高端的品牌。换句话说,收费应该贵一点,但是一定要受到当地消费水平的限制,所以有些地方还是不适合。

一年多前完成股改后,我们就停止融资了。至于上市,我理解它的首要任务是融资,融资之后一定是投资一些软硬件,改善一些企业架构。长期以来,我们非常重视人力和后勤,这是我们一直在做的事情。海底捞的好处可以保证做这些事情。而且中国的资本市场不够规范,我目前不愿意加入。可能我就是因为真的缺钱才想进去的。目前还是想靠自己稳步发展。

我觉得现在制约我们的是人力资源和其他制度。企业的发展还是软实力的问题。软实力涵盖人力资源系统、信息管理系统、财务系统、物流系统等。只有建立这些体系,海底捞才能成为真正的品牌。当这些系统很差的时候,你用很多钱开了很多店。这不是加速毁灭吗?所以,我觉得现在还不是快速扩张的时候。是时候静下心来,建立一个基本的体系了。这么多年我一直坚持这个观点。

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作者: 智鼎餐饮网

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