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黑夜将尽 食客不要忘记反思

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突如其来的新冠肺炎疫情,让的餐饮业集体进入“至暗时刻”。作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反

新冠肺炎疫情的突然爆发,让餐饮业进入了“黑暗时刻”。

作为餐饮企业,经济的突变就像一股洪流,单薄的餐饮企业无法与这种规模的灾难抗衡。

但这并不意味着我们不应该反思。灾难让我们不断反思,不断学习,不断成长。

以下是中央财经大学投资人、博士钱伟阳厨房副总经理兼董事会秘书徐振强在疫情期间的思考。

这是餐饮业的“黑暗时刻”

“最黑暗的时刻”的提法并不夸张。目前我国疫情防控的主要措施是隔离传染源,不可避免地减少了人与人之间的经济往来。

这种疫情防控手段对两类企业影响很大:1。严重依赖线下客流的企业;2.抗风险能力差的中小企业。

遗憾的是,大多数餐饮企业同时满足以上两个特点。

我们经常看到餐饮企业陷入困境的新闻。从西贝的“三个月抗不住”到奶奶的“天亮就交250万”,再到老香鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计,餐饮业可谓“悲哀”。

目前疫情尚未结束,无法估计所谓“黑暗时刻”给餐饮业带来的损失几何,但可以看到2003年非典的影响:

人民日报发布的一组数据显示,2003年非典期间,餐馆的关闭率达到70%,经营业绩普遍比2002年同期下降50% ~ 80%。

非典过后,餐饮企业的失败率接近40%。2003年餐饮业占GDP的比重不到6%,但据国家统计局统计,2019年餐饮业收入为4.67万亿元,约占GDP的7.5%。与17年前相比,餐饮业的规模和数量都有所增加。

可惜2003年非典爆发的时间不是春节,而是春节是餐饮业的旺季。2019年,全国餐饮收入的15.5%来自传统消费旺季春节。这两个叠加因素让餐饮业雪上加霜,预计对行业影响更大,打击更严重。

对“黑暗时刻”的三点思考

不管你承认与否,任何一个人在伟大的时代都是一粒尘埃。小个人不能逆势而上。作为餐饮企业,经济的突变就像一股洪流,单薄的餐饮企业无法与这种规模的灾难抗衡。

但这并不意味着我们不反思。灾难让我们不断反思,不断学习,不断成长。人类区别于其他动物的关键点之一是在不断变化的环境中反思自己,而不是简单地调整适应。通过反思,我们可以在下次面对类似的困难时更加冷静。

反思总是由内而外的,“黑暗时刻”让我们有机会抛开复杂的商业活动,审视企业生存和发展的本质:

如何保证企业的管理质量?

换句话说,什么样的餐饮企业才是好企业?从行业的高度来看,餐饮业如何实现“高质量发展”?

不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号。虽然有宏大而有远见的政治背景,但也和具体而微妙的微型企业运作有关。

让我们回到餐饮企业。从反思的角度,我觉得每个餐饮企业都需要问自己三个问题?

1.我们企业的现金流够吗?

2.我们公司的反应能力和执行力强吗?

3.我们的企业团队凝聚力和企业文化好吗?

下面展开三个问题。

现金流量

我个人认为,掌门人贾说的“三个月不行”不是危言耸听,也不是说不是优秀企业。

相反,这反映了贾、的危机意识:面对危机时,时间思考的是企业生存和发展的核心,也是最容易出现问题的部分:现金流。

我们看到太多餐饮品牌在扩张中忽视了现金流。虽然有好的品牌,优秀的团队,有竞争力的产品,但都落在了发展的路上。

现金流的优秀体现在运营的“两端”,即一方面能否尽快从销售方收回资金,另一方面能否从采购方尽可能慢地支付资金。这两端强不强,跟企业的品牌有关,更跟管理有关。

在企业发展过程中,追求现金流的目标往往与其他目标相冲突。这时候实际管理就会出现一个问题:什么样的现金流合适而不是矫枉过正。

当然,我们反对“只追求现金流量论”,即把追求现金流量作为企业管理的目标,两者之间是有平衡的。

其逻辑与城市排水系统的逻辑是一致的,即我们不能因为百年一遇降雨的概率而将所有的城市排水系统设计成具有更大的容量,增加投资造成的浪费和损失是不经济的。

在现金流管理中,我们在日常经营中只能设定一个适合自己企业的底线,即一旦低于这个警戒线,管理者就要极度警惕。我猜西贝贾郭龙有这个警戒线,真实的困境让他很快调整过来。

如何应对现金流危机?在企业管理过程中,我们应该为不确定因素的影响做好准备。

在日常操作中,企业需要与融资机构(银行、投资人)建立联系,就像你不能为了防止雨水淋湿而每天穿着雨衣出门,但可以在包里准备一把雨伞。虽然暴雨仍然不能解决问题,但是普通的小雨还是可以抵御的。

反应能力和执行能力

疫情的影响是不可抗拒的,任何企业都不可能充分预测形势,提前做好规划。真正体现企业质量差异的,是企业面对疫情是否能有很强的反应能力和执行能力,对经营做出快速调整。

从疫情发展到现在,餐饮企业的情况经历了两个阶段:第一阶段是彻底关店的阶段,政府要求所有餐饮门店不得经营。目前这个阶段正在逐步被解除;第二阶段允许餐饮企业开门营业,但不允许就餐,只能进行外卖和外卖业务。

在阶段,企业能够独立进行的战略重点在内部,也就是是否有足够的意识快速降低损失:如何安排门店员工?如何处理厨房原材料的储备?如何正确取消原客户预订?工资福利怎么发?

第二阶段,企业的反应能力体现在外部营销层面,即能否通过快速恢复运营实现销售和挽回损失,能否快速组织厨房和服务人员到店?能做好安全消毒和消毒吗?能否通过“线上线下”的模式快速送外卖?

光有足够的反应能力是不够的。有很强的执行能力很重要。是否协调好包括政府、员工、分配制度在内的一系列关系,是对一个组织整体执行力的考验。而且在这个执行过程中,企业负责人必须亲自牵头。

从反应能力和执行能力来说,我认为肯德基目前的措施值得餐饮业借鉴。总的思路是企业规模越大,层级组织越多,反应能力和执行力越差,但肯德基在整个疫情期间的表现是抢眼的。

其门店是经批准开展外卖配送的餐饮企业,并及时开展了企业订购业务。同时,该部门的产品开始在商店推广,并推出下午茶分销业务。

在管理方面,在肯德基目前的外卖中,售货员、经营者、经销商的测温数据也是跟随食品配送的,这充分让顾客和政府监管部门放心。肯德基在已经成功多年。

团队凝聚力和企业文化

疫情是一个试金石

目前大量餐饮企业都是中小企业,淘汰率和开工率都很高。管理团队在分担困难时,有信心同舟共济尤为重要:

面对疫情企业不确定的未来,团队还能团结一致,团结一致吗?

在企业财务压力巨大的情况下,团队能否理解降薪,度过难关?

日常经营管理中断时,原来的分工还能按职责履行职责吗?

当企业需要开展业务时,团队成员能否带头冲锋在前?

一线服务员和厨师在面临薪酬失败时,还愿意按时复工,忠于企业吗?在面临更高工资的诱惑时,能够坚守岗位,抵制诱惑,专心工作?

疫情是一面镜子,面对巨大的灾难,人性更加真实。这时候,过去被忽视的企业文化和团队凝聚力,将会起到无形的作用。

长期以来,由于管理粗放、流动性强,很少有餐饮企业注重团队凝聚力和企业文化。但需要注意的是,目前餐饮业的升级趋势是——,即相对于原来的厨师和失业人员,大量的专业餐饮人士和投资者进入餐饮业,给这个行业带来了管理升级和模式创新。

随着这种趋势的加剧,我认为是时候关注企业团队和企业文化的凝聚力了。任何一个经营稳健的餐饮企业,还是要靠内部文化。

相信经过这次疫情,团队凝聚力强,企业文化好的大企业,恢复还是很快的。所以,提到“企业文化”不要觉得虚无缥缈。他们是常青树企业的核心要素之一。

当然,这并不要求所有企业在疫情过后都开始发展企业文化和团队凝聚力。多年的管理经验表明,团队凝聚力和企业文化不是一朝一夕就能解决的,也不是“烧钱”就能解决的。

现实中,不同的企业往往侧重点不同。比如有的企业管理团队凝聚力强,但缺乏基层文化,或者有的企业管理松散,经营氛围好,但团队凝聚力差。

完美的企业很少。我们需要平衡的是,在众多成功因素中,每个企业都必须有一个或几个。如果都没有,那么企业注定无法走向长远。

一个令人欣慰的数据是,2003年非典期间餐饮业的波动数据显示,在非典疫情严重的5月份,全国餐饮业零售额同比下降15.5%;但6月份全国餐饮业零售额同比增长3.4%,扭转了5月份负增长的被动局面。

春天很美,前提是你需要熬过冬天。加油,用餐的同事们!

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作者: 智鼎餐饮网

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