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说实话 茅台的伟大是袖子一撩就做出来的

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博鳌亚洲论坛2018年年会一场分论坛上,茅台前董事长袁仁国说:“茅台离伟大企业的距离越来越近。”今年1月这个盘中突破10000亿市值的企业,没有靠着“中华老字号”这块儿金字招牌坐吃山空,更没有赖着“国宴酒”的革命友谊固步自封。改革开放40年间,在时代的风驰电掣中,这位酱酒老大哥不自矜于身份勇于试水;未被浮云遮住望眼,坚守质量,长于创新。  40年正是茅台酿造一坛好酒的时间,1978年酿造的好酒,现在已是品相极佳的陈酿。以“酿造高品位生活”为使命的茅台,在这令全世界侧目的40年里,从赤水河畔一步步走向世界,从贵州酒业“桥头堡”到“中国白酒看贵州”的核心再到“全球烈酒品牌价值榜”榜首,茅台究竟怎样成就了今日的伟大?请跟随酒业君一起钩沉往事,涵泳史实。  一、天下武功,真的唯快不破吗?不,耐住寂寞才是高手  改革开放至今,白酒经历长达30余年的野蛮生长之后,终于在市场高度竞争和消费升级的风口之下开始了一场供给侧结构性改革,开启了由大到强的转型之路。行业阵痛之下,多少喧嚣一时的品牌折戟沉沙,让人扼腕叹息,多少栉风沐雨的品牌沉浮跌宕,让人不尽玩味;而又有几个品牌能够在风吹雨打中闲庭信步,实现了沉稳低调却由强到大的自然生长?这就是茅台何以伟大的故事。  1975年,易地生产茅台酒实验的失败证明了茅台酒无法复制的事实;而且一瓶普通的茅台酒从投料生产到成品出厂,至少要经过5年的时间。由于茅台酒环境资源存在的“自然阀值”,以及茅台酒基于生产环境条件形成的独特酿造工艺、特殊生产周期,使得茅台在追逐“速度”方面并不具备先天的优势,不过福祸相依,在改革发展的路上,放缓“速度”的茅台,走出了一条自己的道路。  1978年,茅台酒的产能终于突破了千吨,达到1068吨。借助改革开放巨大经济推动力,从千吨产能出发的茅台开始了崭新的征程。  1985年,茅台年生产800吨的产能扩建工程动工,邹开良正式接棒成为茅台掌门人。  1989年,国家宏观治理整顿的紧缩政策使得茅台的市场重度紧缩。茅台适时提出“爱我茅台,为国争光”的口号,恢复员工士气;争取部分产品的自主经营权;促成技术革新;在营销上苦下功夫,终于艰难度过了这场市场危机。  1991年,时任办公室主任的袁仁国终于将“国家一级企业”的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。  1992年,邹开良申请茅台在香港H股上市,但却被一句“茅台是世界名酒,步子要放缓一点”否决。2001年,贵州茅台股票终于在上交所挂牌,此时,距离第一只白酒股山西汾酒上市已经过了7年时间。  1998年,金融危机剧烈冲击加上山西朔州毒酒案爆发,使得整个中国酒业遭遇了前所未有的冲击和挑战,茅台也再次经历了“产能变库存”的煎熬,2000吨的销售任务到7月份仅仅完成了700吨,53度飞天茅台单价也比五粮液主打产品“普五”低了几十块。面对困境茅台人打出“组合拳”,其一是从宣传茅台文化的营销策划着手,努力讲好茅台故事;其二是建设营销渠道和队伍;其三就是围绕市场采取切实可行的营销手段;其四是加强打假力度,建立打假极力机制。时至今日我们只知道对茅台的传奇叹为观止,却忽略了茅台铸就传奇的种种努力。  2000年,茅台酒产量历史性的突破一万吨。终于完成了45年前毛主席对茅台酒下达的指示:茅台酒何不搞它一万吨!  2005年,茅台集团上缴税金20.56亿元,占贵州省前50强企业纳税总额的14%。此时的茅台已经成为贵州经济的命脉。姑且不论经历了多少艰难曲折,全面进入新世纪的茅台酒在进入新世纪后,终究日以滋润了起来。  2013年,形式陡转直下,公务消费被抑制,面对白酒行业的“寒流”,茅台及时把经营重点转向商务和个人消费,同时积极开拓国际市场,发展海外经销商,一系列娴熟的动作助力茅台集团再次度过了来势汹汹的危机。  2017年,在茅台经销商大会上,贵州茅台集团公布将在2018年开工建设6600吨茅台酒项目,以保证2023年形成5.6万吨茅台酒、8万吨系列酒生产规模。  改革开放40年,茅台不是稳居神坛的“菩萨”,试错、碰壁、跌倒、爬起、向前,它不是疾驰的莽汉,而是缓缓前行的智者。  这些年被“中国速度”鞭策着的企业们如雨后春笋般粉墨登场,又急匆匆狼狈退下。互联网经济环境下,中国95%的创业公司都以失败告终,这不再是以“速度” 论英雄的时代了,要做到伟大的企业,最主要的是从一点一滴,从眼前做起。  二、追求宏大,是永恒的真理?  产能过剩已成为制约中国经济持续增长的“达摩克利斯之剑”,纵观白酒行业,产能过剩问题尤为突出。我国被定位为‘酒都’的城市就有4个,地方政府对白酒扩能也起到推波助澜的作用;企业自身更是集体发“酒疯”,无序竞争,导致行业迅猛扩张;资本的介入更是掀起了空前的投资热潮。在喧嚣的市场环境中,茅台的独善其身,为兼济天下埋下了伏笔。  茅台酒的市场需求无疑极具刚性,而茅台的产量无论如何也无法满足这种刚性需求,因为酱香型茅台酒的生产则须恪守三个法则:  ① 严格按照自然节令变化的规律,“端午踩曲、重阳投料”,一年一个生产周期,以及同一批原料要历经8次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、9次蒸煮、7次取酒的工艺流程;  ② 必须恪守5∶1的投入产出比率(即5斤原粮只产1斤酒),并只能采用地产有机高粱和小麦以确保茅台酒品质稳定不变;  ③ 必须恪守“长期陈酿、精心勾兑”的质量控制标准,决不违背“贮足陈酿、不卖新酒”的质量铁律。  相比之下,浓香型白酒生产能够实现科技现代化,勾兑技术与己酸乙脂也可以工业化。从投入产出比率上看,3.5斤粮食可以生产出1斤浓香型酒,生产周期顶多6~7个月,并且能够实现规模生产。面对其他酒企迅速扩张,不断做大的大环境,茅台未盲目跟风,而是根据自身情况,走上了一条先做强再做大的创新之路。  当茅台酒厂意识到飞天供不应求,且很难满足买方市场的时候,于是在中长期战略规划中提出了开发多层次茅台酒的“133战略”——“1”就是飞天茅台(含五星茅台),世界级核心品牌;第一个“3”指的是“三茅”:华茅、王茅、赖茅,典型的战略产品;第二个“3”为三个重点产品:汉酱、仁酒和茅台王子。一个产品集群逐渐在中国白酒市场形成了规模:飞天茅台一骑绝尘,“三茅”纵横捭阖,“三酱”多方渗透,产品布局合理,层次分明,充分考虑了茅台酒的多种消费需求。  近20年,茅台集团在其他产业领域的投资一直都没停止过。截止2016年,茅台集团旗下的全资和控股子公司30家,参股公司21家,涉及白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等多个产业领域。茅台从三个导向开启多元化布局:第一利益导向;第二是保障导向;第三是发展导向。总体上看,茅台集团的多元化投资格局已初步形成,但是纵观营业收入或利润衡量,所谓多元化其实可有可无,与茅台酒股份公司相比起来,其他版块简直无足轻重,茅台的“多元化之痛”正在向企业发展的宏大叙事发起质问,横向做大难道真是企业发展的不变真理吗?纵深发展先做强的茅台,在做大的路上仍是后起之辈,探索与进步仍是当前的主题。  互联网时代,得“粉丝”者得天下。茅台深知消费者只有在与产品的互动中得到了应有的尊重,获得了极佳的消费体验,与产品的黏度才能建立起来。2017年9月30日,第一届全球“茅粉节”在茅台镇举行。茅台顺应“粉丝经济”的发展浪头,始终致力于对全球“茅粉”的凝聚与拓展,为了吸引更多年轻消费者成为“茅粉”,茅台正在力推以白酒为底酒的鸡尾酒,从细微处着手,在信息爆炸的时代,抓住新的信息,尝试新的事物,正是茅台的眼界和气魄。  我们习惯用宏大叙事来讲述改革开放40年,“水大鱼大”、大国气象,其实方圆百里的空架子,远远不敌深耕脚下来得踏实。很多中国企业做大了,世界五百强的榜单上也谋得了一席之地,不过一有风吹草动,总觉得战战兢兢,迅速做大的弊病图穷匕见,而做强的茅台却成为了一张底气十足的中国名片。  三、中国白酒有两种,茅台和其他?  中国白酒有两种,一种是茅台酒,另一种是其他酒。这是一种有点伤同行心的表述,不过却也道出了茅台的地位。茅台酒能够居于如此高端的地位,绝非溢美或捧杀,而是茅台独特的气质使然。  改革开放让西方思潮大规模涌入,中国在现代化进程中不得以放弃了很多自己的传统和制度,并模仿起了西方。中国的企业变革很多是对西方文明不断冲击后作出的反应,这个“冲击反应模式”也成为了很多企业现代化的共识。很多酒企也是“冲击反应模式”的样本,东施效颦的后果就是根基不牢,后继乏力。  而茅台则是坚定不移地采用“中国思维模式”:修身、齐家——坚持“四自精神”,“自讨苦吃、迎难而上”,“自出难题、奋发图强”,“自加压力、争创一流”,“自强不息、追求卓越”。在茅台的企业文化里,“四自精神”一直是核心的力量源泉,严于律己,不随波逐流,不自满于现状,不忘记远方,也许就是茅台伟大的奥秘。  袁仁国在博鳌上的谈话,几乎可以成为茅台的注脚:“那些能称为‘伟大’的企业,一定是可持续发展,能创新发展、协调发展、共享发展、绿色发展的公司。这个企业,必须要为国家、为社会作出更大贡献,同时对环境保护也能很好承担责任的企业。而且,必须是现代化与专业化高度融合,治理体系也非常科学的企业。”  茅台仍在进阶伟大的征程中不懈奋斗着!

在博鳌亚洲论坛2018年年会的一个分论坛上,茅台前董事长袁仁国表示:“茅台离大企业越来越近了。”今年1月,日内市值超过1万亿的企业,并没有靠上“中国老字号”的金字招牌,更没有“国宴酒”的革命情谊。改革开放40年,在时代的洪流中,酱酒老大哥不以身份为荣,敢于试水;不被浮云遮盖,坚持质量,善于创新。

40年正是茅台酿造好酒的时候。1978年酿造的好酒,现在是极好的陈年酒。以“酿造高档生活”为使命的茅台,40年来,从赤水河一步步走向世界,从贵州酒业的“桥头堡”到“中国白酒看贵州”的核心,再到“全球白酒品牌价值排行榜”的榜首,取得了长足的进步。请跟随酒业先生沉入过去,收录游泳史实。

一、天下武功,真的只有快不破吗?不,孤独才是主宰

改革开放以来,白酒经历了30多年的残酷增长,最终在高市场竞争和消费升级下开始了供给侧的结构改革,开启了由大变强的道路。在行业的阵痛下,有多少被砸了一段时间的品牌让人唏嘘唏嘘,有多少被飓风和阴雨侵袭的品牌跌宕起伏,让人无从琢磨;而且有几个品牌可以风雨中行走,实现由强到大的自然成长,从容低调。这就是茅台为什么伟大的故事。

1975年,在容易的地方生产茅台酒的实验失败,证明了茅台酒不可复制的事实;而且一瓶普通茅台从投料到成品发货,至少需要5年。由于茅台环境资源的“天然门槛”,以及茅台基于生产环境条件形成的独特酿造工艺和特殊的生产周期,茅台在追求“速度”上并不具备先天优势,而是福祸相依。在改革发展的道路上,放慢了“速度”的茅台,走上了自己的路。

1978年,茅台的产能终于突破1000吨,达到1068吨。在改革开放的巨大经济推动力下,茅台开启了一个全新的千吨级的征程。

1985年,茅台年产800吨扩能工程开工,邹梁楷正式接任茅台的掌门人。

1989年,国家宏观调控和整顿的紧缩政策,使茅台市场严重吃紧。茅台适时提出“爱我茅台,为国争光”的口号,恢复员工士气;争取部分产品的自主经营权;促进技术创新;我努力营销,终于熬过了市场危机。

1991年,时任办公室主任的袁仁国终于把“国家一级企业”的牌子挂在了茅台酒厂的门口。

1992年,邹申请茅台h股赴港上市,被“茅台是世界名酒,节奏要慢一点”这句话拒绝。2001年,贵州茅台股票终于在上海证券交易所上市。此时,山西汾酒第一只白酒股票上市已经七年了。

1998年,金融危机的严重冲击和山西朔州毒酒案的爆发,使整个中国酒业遇到了前所未有的冲击和挑战。茅台也再次经历了“产能转库存”的煎熬。7月份2000吨的销售任务只有700吨,53度飞天茅台的单价比五粮液的主打产品“乌普”低了几十块。面对困难,茅台人打出“组合拳”。一是从茅台文化的营销策划入手,努力讲述茅台的故事;二是建立营销渠道和团队;三是围绕市场采取切实可行的营销手段;四是加强打假力度,建立打假机制。到目前为止,我们只知道我们对茅台的传奇感到惊讶,却忽略了茅台为创造传奇所做的努力。

2000年,茅台酒产量超过1万吨

2005年,茅台集团纳税20.56亿元,占贵州省50强企业纳税总额的14%。茅台此时已经成为贵州经济的命脉。无论经历了多少艰难曲折,全面进入新世纪的茅台酒,在进入新世纪后,已经逐渐滋润了自己。

2013年形式急转直下,官方消费被打压。面对白酒行业的“寒流”,茅台适时将业务重心转向商业和个人消费,积极开拓国际市场,发展海外经销商。一系列巧妙的行动帮助茅台集团再次度过了险恶的危机。

2017年,贵州茅台集团在茅台经销商大会上宣布,将于2018年开工建设6600吨茅台,以确保2023年5.6万吨茅台和8万吨系列酒的生产规模。

在改革开放的40年里,茅台并不是一个稳坐神坛的“菩萨”。它试图犯错误,撞上墙,摔倒,爬上爬下,然后前进。驰骋的不是莽撞的人,而是缓慢前行的智者。

近年来,受“中国速度”刺激的企业如雨后春笋般出现在BLACKPINK,然后又匆匆下台。在互联网经济环境下,中国95%的创业公司都失败了,不再是一个以“速度”为基础的英雄时代。做一个伟大的企业,最重要的是从前面做起。

二、追求宏伟是永恒的真理?

产能过剩已经成为制约中国经济持续增长的“达摩克利斯之剑”。纵观白酒行业,产能过剩问题尤为突出。中国有四个城市被定位为“葡萄酒之都”,地方政府也在推动白酒的扩张中发挥作用;企业自身被集体“喝疯”,无序竞争,导致行业快速扩张;资本的介入引发了前所未有的投资热潮。在喧嚣的市场环境中,茅台的独立为济世铺平了道路。

茅台的市场需求无疑是极其刚性的,茅台的产量无论如何也无法满足这种刚性需求,因为酱香型茅台的生产必须遵守三条规则:

(1)严格按照自然季节变化规律,“端午踩曲,重阳投料”,每年一个生产周期,同一批原料要经过8次摊料、加曲、堆料发酵、池料发酵,9次蒸煮,7次取酒;

必须严格遵守5: 1的投入产出比(即5公斤原粮只生产1公斤酒),只有当地的有机高粱和小麦才能保证茅台质量稳定;

必须遵守“长期陈酿,精心勾兑”的质量控制标准,绝不违反“储存足够陈酿,不卖新酒”的质量铁律。

相比之下,浓香型白酒的生产可以实现科技现代化,勾兑技术和己酸乙酯也可以产业化。从投入产出比来看,3.5公斤粮食可以生产1公斤浓香型白酒,生产周期最多6-7个月,可以实现规模化生产。面对其他酒类公司的快速扩张,茅台并没有盲目跟风,而是根据自身情况走上了先强后大的创新之路。

当茅台酒厂意识到天妃供不应求,难以满足买方市场时,提出了中长期战略规划中发展多层次茅台的“133战略”——“1”,即世界级核心品牌天妃茅台(含五星茅台);第一个“3”指“三毛”:华茂、猫王、来茂,典型的战略产品;第二个”三”是三个重点产品:韩酱,任酒和茅台王子。一个产品集群在中国白酒市场逐渐形成规模:飞天茅台骑在尘埃上,“三毛”、“三酱”渗透多方面,产品布局合理,层次分明,充分考虑茅台的各种消费需求。

在过去的20年里,茅台集团从未停止过对其他行业的投资。截至2016年,茅台集团拥有30家全资及控股子公司和21家股份制公司,涉及白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等产业领域。茅台从三个方向开启多元化布局:第一个利益导向;二是保障导向;三是发展导向。总体来说,茅台集团多元化投资格局已经初步形成,但看营业收入或利润的计量,所谓多元化其实是可有可无的。其他板块相比茅台股份,简直不值一提。茅台的“多元化之痛”,是在质疑企业发展的宏大叙事。横向扩大真的是企业发展不变的真理吗?深度发展先做强的茅台,在做大的道路上还是后来者,探索和进步依然是当下的主题。

在互联网时代,赢得“粉丝”的人赢得了世界。茅台深知,只有消费者在与产品的互动中获得应有的尊重,获得极佳的消费体验,才能建立与产品的粘性。2017年9月30日,首届全球“猫扑节”在茅台镇举行。茅台顺应“粉丝经济”的发展趋势,始终致力于“毛粉”在全球的凝聚与拓展。为了吸引更多的年轻消费者成为“毛粉”,茅台正在推出以白酒为底酒的鸡尾酒,从细节出发,把握新信息,尝试信息爆炸时代的新事物,这恰恰是茅台的气魄和气魄。

我们习惯用宏大的叙事来描述改革开放的40年,“大水大鱼”和伟大的乡村天气。事实上,方圆的空架子远不如它的深耕实用。许多中国企业成长起来,并在世界500强企业名单中赢得了一席之地。但是,一有风吹草动,他们总会感到害怕,快速成长的坏处也是粗略的。然而,变强了的茅台,却成了一张底气十足的中国名片。

中国白酒有两种,茅台和其他?

中国有两种酒,一种是茅台,另一种是其他酒。这是一种伤同行心的表达,但也道出了茅台的地位。茅台能活在这么高端的位置,不是因为它的美,也不是因为它的赞,而是因为它独特的气质。

改革开放引起了西方思想的大规模涌入。在现代化的过程中,中国不得不放弃自己的许多传统和制度,模仿西方。中国的很多企业变革都是为了应对西方文明的不断冲击而做出的,这种“冲击应对模式”也成为了很多企业在现代化中的共识。很多葡萄酒公司也是“休克反应模型”的样本,套用最好的结果,后果就是基础薄弱,传承薄弱。

而茅台则坚定不移地采用“中国式思维模式”:修身,齐家——,坚持“四自精神”,“自找麻烦,面对困难”,“自己解决困难,争取力量”,“自己增加压力,争取一流”,“追求卓越”。在茅台的企业文化中,“四自精神”一直是实力的核心来源。严于律己,不跟风,不安于现状,不忘远方,可能就是茅台的伟大奥秘。

袁仁国在博鳌的演讲几乎可以成为茅台的一个注脚:“那些可以被称为‘伟大’的企业必须是可持续的、创新的、协调的、共享的和绿色的。这个企业必须为国家和社会做出更大的贡献,同时,它也可以承担环境保护的责任。而且必须是现代化和专业化高度融合的企业,治理体系非常科学。”

茅台还在前进的伟大征程中不懈奋斗!

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作者: 智鼎餐饮网

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