网络名人餐厅品牌八仙过海 我们用什么才能真正留住消费者

2012年，黄太吉揭开了网红餐饮风暴的序幕，之后陆续涌现出了雕爷牛腩、西少爷肉夹馍、叫个鸭子、饿滴神、人人湘等网红餐饮品牌，网红餐饮行业进入百花齐放阶段。　　但人无千日好花无百日红，从2016年开始网红餐饮的浪潮就逐渐退了下去，黄太吉、雕爷牛腩等红极一时的品牌纷纷走向落幕。网红餐饮品牌又都是怎样掀起餐饮浪潮的呢？　　网红餐饮品牌八仙过海　　网红餐饮区别于传统餐饮的一点是拥有互联网基因，均是借助互联网营销迅速打开知名度，再开店经营。不过网红餐饮说到底也是餐饮，餐饮的要素说起来也就那几个——产品、环境、服务、价格。所以网红餐饮品牌们也是从这几个点发力营销，征战餐饮市场。　　产品派：产品派一般是从材料和秘方等角度着手，以高端珍贵的材料和神秘的配方为营销重点，打造轻奢风，精准定位中高端市场。针对中高端消费人群的专场设计，高价的食神配方，还有高调的特色宣传等，产品派在开店之前就吊足消费者胃口，一经开业便吸引大批消费者尝鲜，最后达到一炮而红的目的。雕爷牛腩就是产品派的典例。　　雕爷牛腩在开业之前就以“500万秘方”、高级食材作为噱头赚足了消费者目光。还通过封闭测试等营销手段勾起人们的好奇心，使产品保持着高度神秘感，进一步把店里的产品推向讨论的高地。所以雕爷牛腩一经开业，消费者便蜂拥而至，生意十分红火。　　环境派：以环境为切入点的环境派则主打既能饮食又能舒适休息的场所，提供有WiFi、充电口、舒适座椅的舒适空间，吸引了大批对环境有要求的消费者。黄太吉就是在环境方面下大功夫的网红餐饮品牌代表。　　黄太吉主营煎饼、豆腐脑等常见的小吃饮食，产品并没有什么特色，便另辟蹊径在环境上下功夫，以媲美咖啡馆的饮食环境为营销亮点。黄太吉不仅室内装饰十分宽敞舒适，还提供WiFi等设施，加入动漫手办等特色装饰，为消费者营造饮食聊天休息皆宜的环境，吸引了一部分消费者，并培养了一批忠实粉丝。　　服务派：服务是服务行业的重点指标，网红餐饮作为服务行业当然也不缺乏以服务为重的品牌，而服务派的营销重点便是宾至如归的服务。通过贴心优质的服务来提高用户的消费体验，服务派从用户体验的角度吸引和留住了用户。而说到服务出身，海底捞是当仁不让的代表。　　海底捞提供的服务百花八门，从排队到消费结束都有相应的配套服务，比如排队时有象棋、扑克牌、瓜果点心等等服务；用餐时也有专人在旁服务；甚至还有专人陪吃、娃娃陪吃等个性化服务。新颖的服务成功帮海底捞吸引和留住了用户。　　价格派：价格是吸引消费者目光的有效因素，所以网红餐饮品牌从价格着手营销也不稀奇。价格派以平民的价格吸人眼球，快速吸引大批基层消费者，从而快速抢占市场。西少爷肉夹馍就是靠平民价格优势，迅速打进市场的网红餐饮品牌之一。　　西少爷肉夹馍虽然是通过“程序员卖肉夹馍”的情怀营销迅速走红，但是留住消费者的关键还是其亲民的价格。西少爷肉夹馍的价格只略高于街边小贩，再加上用料实在，让消费者感到物有所值甚至是物超所值。所以在情怀热度下去之后，西少爷肉夹馍的总体消费规模还是比较平稳。　　派系林立却各有不足，网红餐饮品牌前路迢迢　　网红餐饮品牌虽都是靠营销出名，但侧重点不尽相同，所以导致市场上网红餐饮派系林立。但各派系均有一些不足之处，最终导致许多网红餐饮品牌只能昙花一现。　　产品派和服务派对餐饮的理解都很片面。产品派对于“味道”的见解有失偏颇，较为片面的认为在食材和配方上深究就是“味道”，再加上中高端路线的定位缩小了食材的选择范围，也限制了可提供产品的种类。这样片面的产品，虽然可以吸引部分消费者，但很难引起众多消费者的共鸣。雕爷牛腩就是因为过于追求食材的稀有珍贵而忽视了味道，只在尝鲜期红火，难有回头客，最后只能以关门收场。　　服务派的片面在于失了饮食的本质。良好的服务确实有助于立足市场，但是随着餐饮业的不断发展，消费者不仅看重服务，还看中餐饮的本身，即食物和味道。一旦有优质饮食的品牌升级服务，那么服务派就会失去优势。例如伏牛堂，虽然服务和环境都不错，但是产品味道一般，导致口碑不佳，后来转型电商求生并更名霸蛮，在优质服务的基础上深耕产品，最后才成长为估值过亿的品牌。　　环境派的定位也有硬伤。这类网红餐饮品牌的优势在于能让消费者饮食休息两不误，免去更换空间的繁琐。但是吃饭休息真的可以完美共存吗？事实上，吃饭的场所即使再安静也比不上咖啡馆等地安静舒适，那人们为什么要在这样的环境休息呢？而且就算消费者选择了这个休息场所，也会增加每单的消费时长，长远来看，环境派的优势恐怕也不能站住脚。比如曾经以环境出名的黄太吉，因为消费者的不可控，所以环境安静维持艰难，后面还转向侧重服务来弥补环境的不足，但是因为都没有做到极致，也是惨败收场。　　价格派则是服务跟不上。成也价格败也价格，价格派通过亲民的价格确实可以吸引大批消费者，但是价格低也意味着想要赚取利润，肯定要在其他方面减少支出，比如提供的堂食环境很小或是只提供外带服务，降低了消费的便利性，将失去部分对环境和服务有要求的消费者。例如西少爷肉夹馍最初通过情怀和低价确实火爆了相当长的一段时间，但是随着消费升级，消费者对环境服务要求不断升高，竞争力下降的西少爷只能无奈选择散伙。　　综上所述，各派系网红餐饮品牌们虽然营销重点不同，但是都存在不够深入的问题，而海底捞能成功就是把关注点做到极致。不过虽说海底捞以服务成功“封神”，但这只是极个别的成功，并不能说明服务就是唯一的竞争重点。餐饮的核心竞争力到底是什么，没有统一的答案，导致很多网红餐饮品牌在探索过程中渐渐谢幕退场，比如赵小姐不等位、WinHouse等品牌。　　网红餐饮下半场：产品、环境、服务、价格哪个才是重点？　　纵观网红餐饮的发展，网红餐饮品牌们都把重点放在“说故事”营销的层面。营销手段确实帮网红餐饮品牌打开知名度和吸引了不少顾客，但是随着餐饮行业不断发展，市场逐渐回归理性，再加上消费升级的影响，消费者更倾向于选择高品质、健康的餐饮品牌。所以优质的服务、健康的饮食才是餐饮行业下半场的竞争重点。　　在此形势下，网红餐饮品牌们今后想要有新的突破，除了取长补短避免步雕爷牛腩等品牌的后尘之外，还应从优质服务、健康饮食等方面着手升级。　　网红餐饮品牌们可以从自身的现状着手，如果已经有特色优势，除了继续深挖特色优势之外，还要同时提升其他要素，像海底捞除了把服务打造成优势外，食材品质和味道也都处在中上层。为此，曾经和喜茶不相上下的鲍师傅品牌，可以从原料的健康新鲜到口味上新等方面改进产品，把健康高质产品作为亮点，吸引新客户，提升造血能力。　　若是各方面都有涉猎并没有突出点的品牌，可以在多方面协调，做一个小而美的品牌。比如仰望包脚布品牌，除了在新产品中加入水果等健康新元素之外，还可以搭配饮品和增加外卖服务，通过升级体验来留住用户。　　总的来说，网红餐饮品牌们借助互联网营销手段迅速走进大众的视野中，但是营销只是打开市场的敲门砖，并不能支撑起品牌的长久发展。各餐饮品牌从产品、环境、服务、价格等角度出发打造优势，不过从结果来看，各显神通的品牌们很多都达不到目的，一是没有做到极致，二是忽略了食材和味道。　　网红餐饮品牌们不仅要吸取前车之鉴学会取长补短，还要顺应市场趋势升级服务和产品、增加企业底蕴。营销之下有内涵支撑，如此方能在市场占得一亩三分地，进而扎根市场长远发展。　　　　据台湾《工商时报》报道，王品集团旗下在台湾的ita（义塔）和舒果餐饮品牌将停业，其中ita的全部4家门店将全部关闭，而舒果将关闭全部4家中的3家，留下的台北复兴北路店转型为“Su／food”欧陆轻食。　　（台湾ita店）　　生意做的不好，一直亏损，关掉本属正常，但是却有人因此质疑其“多品牌战略”是否可行，我认为不当。实际上，“多品牌战略”与“选择关店”是两个不同性质的问题。　　用一个生活中的例子，就足以说明这两个问题的不同之处。假设你是一个非常喜欢吃水果的消费者，苹果、梨子、香蕉样样都爱，有一天你发现了一种新的水果，它叫榴莲，你很兴奋，然后买了一个，吃一口发现榴莲的味道无论如何都接受不了，你扔掉了它。　　这个时候，你会问：吃不同的水果，难道是个错误吗？你不会。你会说，这个味道我不喜欢，太难吃了，所以，我扔了它，以后也再也不吃了。　　类比一下，我们就能明白：　　“多品牌战略”属于“吃不同水果”；　　“选择关店”属于“榴莲太难吃，不想再吃”。　　这是两个不同性质的事情。你不能因为“榴莲太难吃，不想再吃”这个事实，去质疑“多品牌战略”是否可行。　　多品牌战略的最佳模范　　“多品牌战略”在我的老师邓德隆先生重新翻译的《定位》一书中，叫“单一品牌战略”，这是对特劳特先生原本思想最准确的翻译，其含义是：一个品牌只对应一个品类，并追求成为品类第一。　　马云是一位悟性极高的企业家，他早年阅读《定位》一书深得其中精要，并运用于阿里巴巴的经营实践中，成绩巨大，我们有目共睹，在我心中，他是“单一品牌战略”的最佳模范。　　我们看阿里巴巴的创业历程。　　1999年杭州湖畔花园，马云创立了阿里巴巴，开创B2B电子商务。　　2003年淘宝正式上线，用免费模式对阵巨头eBay，开创C2C电子商务。　　同年，为了解决网上支付问题，发布在线支付系统—支付宝。　　接着是天猫、聚划算、全球速卖通、菜鸟物流、蚂蚁金服等品牌应运而生。　　定位理论指出，当面对一个新品类机会的时候，最佳做法是用一个新的品牌名，来承载新的机会。马云从成立阿里巴巴以来，面对重大机会，都是采用“单一品牌战略”，如阿里巴巴代表了B2B，淘宝代表了C2C，支付宝代表了线上支付。他没有用一个名字，去承载所有品类机会，这是十分正确的做法。　　王品集团成立于1990年，旗下共有23个品牌。除最出名的王品牛排外，还有西提牛排、石二锅等多种品牌和菜系。业务分布于中国大陆、中国台湾、美国、新加坡等市场。在品牌结构上，王品的“多品牌战略”毫无疑问是对的，因为王品二字已经在消费者心智中代表了“高档牛排”，如果用王品的名字，去做低端牛排，或者其他品类，势必会影响王品二字本身所意味着的价值感。　　（王品集团旗下品牌）　　但近4年来，王品集团的营收逐年递减，从2014年的169.2亿元台币下降到2017年的158.1亿元台币，毛利也相对应地从86.4亿元台币下降到78.4亿元台币。从数据中可以看出，企业因为涉足太多品类，已经力不从心，聚焦因此提上日程。　　战略就是生存之道，战略中的聚焦原则意味着取舍。那么，关掉已被市场证明相对优势不太大的门店，就是正确的战略选择。这跟“多品牌战略”的可行性，毫无关系。如果关店就证明“多品牌战略”不可行，那么，我们又该如何解释马云的成绩呢？　　关店是过去所做战略决策的失误　　真正要质疑的不是“多品牌战略”，因为“多品牌战略”是对的。　　我们要提的问题应该是：即将停业的ita和舒果两个品牌为什么不行了？　　我们换一个问法，读者会更加明了问题的实质：为什么台湾的消费者不选择ita和舒果了？具体的因素极其繁多，但归根到底是因为竞争。　　王品发言人朱文敏称这两类餐厅在台湾市场的竞争都很激烈。轻食餐厅方面，除了连锁品牌，台湾的大街小巷拥有丰富的“个性小店”。　　因此，舒果品牌被保留下来的唯一一家店，在当地商圈进行消费者调研之后，决定在未来改变素食的定位，加入鸡肉、鱼肉等食材，以满足更大众化的需求。　　其次，即将结业的这7家门店大多数位于购物商场里，受到淡季和旺季的影响，客流并不稳定。经过内部评估，这两个品牌“没有达到当初设定的目标”。因此关店。　　今天的结果，是此前决策的效果。如果关店是决策的效果，显然决策者之前的决策是有问题的。在战场上，将军的错误决策会让士兵丢掉生命以至于军心动摇；在市场上，CEO的错误决策会让公司付出巨大代价，这代价包括大笔的时间、金钱以至于员工对决策层的信任。　　那么，在决策者判断是否该进入一个新品类的时候，应该怎么做呢？定位理论给出了四个步骤，虽然简单，却是经过20多年的锤炼，才得以总结出来。理解它，对于决策者而言，价值巨大。　　如何给品牌找到定位呢？　　▌第一步：分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁？竞争对手的价值是什么？”；　　▌第二步：避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置，即“定位”。　　▌第三步：为这一定位寻求一个可靠的证明，即“信任状”；　　▌第四步：将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是在传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。　　这就是决策者该有的思考顺序，因为这四个步骤发现并保障了顾客选择你而非竞争对手的理由。认真分析发言人朱文敏的话，你会发现，她在反思新品牌没有成功的原因时，分别提到了竞争的激烈，主要的竞争对手，以及没有关掉的那家店的新的定位。　　然而，这些话都是事后的总结，决策失误已经发生。《孙子兵法》讲先胜而后战，意思是战略是赢了再打。决策者应该在事先做判断的时候，严格依照定位四步的逻辑，做详尽的分析，然后再做出决策，以保证判断为正。事后的总结是有意义的，但是，决策的目标是为了成功，而不是总结失败经验。　　多品牌战略的风险　　王品集团的“多品牌战略”，在“一个品牌对应一个品类”的意义上是正确的战略，然而，这样的安排并非没有风险。　　特劳特先生在《22条商规》中提出商战的22条定律，第22条即资源定律，其内涵是：市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心智中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。　　王品从牛排切入市场，并赢得一席之地，这是它进入其他品类的基础。王品的风险在于，不断地进入多品类，尽管品牌结构的规划是对的，但资源分散的可能性却逐步加大。　　品类规模有大有小，这意味着市场机会有大有小，战略就是取舍，就是在不同的机会之间选择最大的机会，所谓“发现最大化机会，将最大机会价值最大化”是也。　　如果其进入新品类的新品牌，没有足够的资金，那么，新品牌长不大；如果其进入的新品类，分流了资源池，那么支撑原有品牌所需要的资源必然减少。　　前者，会造成新品牌无法进入心智，在心智中落地生根。后者，则会造成原有品牌没有足够的资金继续扩张。用中国的老话讲，叫“捡了芝麻，丢了西瓜”。　　王品固然可以采用“多品牌战略”进入新品类，但是一定要慎重评估新品类的前景，与自身的实际资源条件，用最稳妥的战略，构建多品牌矩阵。　　开创新品牌的三个重要条件　　▌开创新品牌的第一个重要条件是定位。　　2017年，王品在台湾发展了主打烤鸭的享鸭、主打麻辣锅的青花骄、以越南菜为主的沐越等新品牌。　　2018年11月，董事长陈正辉在年会上公开说，明年会开更多门店，打算新增1-2个品牌。2019年计划新增1500人。　　采用“单一品牌战略”，启动多个品牌，不是没有可能，尽管这对企业内部管理的要求会提高。但是，不论做什么品牌，前提条件是，新品牌应该拥有一个独一无二的定位。这个定位会在市场中为品牌开创客户，将企业内部在产品、人员、还有技术等各方面的投入，转化成经营业绩。　　▌开创新品牌的第二个重要条件是钱。　　我们并非在真空地带经营品牌，信息的有效传递有费用存在，换句话说，你需要花钱，利用各种传播手段，将定位植入消费者心智，并占据品类第一的位置。　　如罗盘的理论口号“战略就是做第一”所提示，第一位置是战略的终极目标。因为，第一，是消费者选择品牌的最大购买理由。提到火锅，吃谁家的？海底捞；提到智能手机，买谁家的？苹果；提到凉茶，喝谁家的？加多宝。这就是第一的力量。　　▌开创新品牌的第三个重要条件是人员。　　有效的定位，需要人来落实。定位决定了人员选用的标准，品牌要尽可能选用那些对定位有感觉的人进入企业。有人问海底捞的创始人张勇，海底捞以“服务好”出名，服务员的笑容都是怎么培训出来的？张勇微笑作答：不会笑的，都被淘汰了，剩下的员工都是会笑的。笑容是服务的一部分，而内心就会笑、有服务意识的员工，正是海底捞所需要的员工。他们应该留在企业，一起为消费者创造独一无二的服务体验。　　以上，是开创一个新品牌的三个重要条件。一一分析，王品集团显然在人员和钱这两个条件上，问题不大。过去20多年间，王品牛排已深入人心，有一定的影响力，服务能力自然具备；同时，资金条件，通过自有现金以及现有品牌背书带来的融资能力，也好解决。　　唯一不受内部约束的是新品牌的定位。因为，定位存在于外部，而非内部。因此，王品集团继续进入新领域，定位问题一定是首当其冲要解决的问题。　　但愿王品集团能在正确理论的指导下，继续在餐饮业绽放光芒。