唐鼎餐饮网

麦当劳中国更名为“金拱门” 幕后:一开始想给新麦打电话

广告

张懿宸一下子成了“网红”。  2018年1月15日,他在香港亚洲金融论坛上“随便”解释了一下麦当劳中国的更名原因——“当时想了一些别的名字,但是麦当劳美国总部不让用, 后一气之下就叫金拱门”,没想到这个话题就爬升到了当天微博热搜榜的首位,连他自己都感到很意外——麦当劳品牌的传播影响力竟然如此之大。“现在我们投资的公司邀请我过去,特地强调不是作为中信资本的董事长,而是要作为麦当劳(中国)的董事长。”  由于“接盘”麦当劳中国,中信资本和张懿宸成为关注焦点,也处于风口浪尖。  波是在交易落成之后。当时,麦当劳中国工商登记变更为“金拱门”,这一件看似平常的小事却掀发了轩然大波,麦当劳中国的PR团队做过统计,彼时与更名相关的文章曝光量高达90亿次,“什么广告能达到这样的效果?”张懿宸对这个“无心插柳却收获颇丰”的结果不可谓不满意。但关注的声浪中却也夹杂着质疑和调侃,有人就戏谑说“这个名字带着浓厚的乡土气息,不知道是否有一天会变成中信大排档?”  张懿宸说:“我 早提出来叫‘信麦’,但‘麦’字已经在中国做了注册商标,特许经营商不能用,但可以用GoldenArches——在美国提这个都知道是麦当劳。”于是“金拱门”就成了不二之选。  这家诞生于1955年、拥有超过36000家门店,长期雄踞全球快餐连锁 品牌的巨无霸,强势风格可见一斑。  它是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中,特许经营业务占比为90%(2017年底数据),而在中国市场,这个数字只有30%。“一般情况下,特许经营商对麦当劳200多页的特许经营协议只有签字的权利,几十年了,基本没有特许经营商能提出修改意见。”  但中信显然不是一般的“特许经营商”。  此次除了中信资本,同时入股麦当劳中国的还有中信股份——代表整个中信集团的战略部署,两者共占麦当劳中国总股份的52%。众所周知的是,“红色资本”中信集团拥有金融、地产、实业等多领域的资源——在中国市场深耕多年的国际餐饮品牌麦当劳由此站入了“国家队”。据同样参与谈判的一位知情人士所说,本来麦当劳想整体出售中国的业务,但是 后保留了20%的股份,就是因为对发出收购邀约的“组合”很有信心,因此也会作出一些让步。  “像中信这样的特许经营商是它历史上从来都没有的。实际上按他们来说,我们是他们全球谈判这几十年中间,遇到的 强大的谈判对手;我们在协议上所做的修改也是 多的,历史性的。”  如今,这个“历史性”的突破会将麦当劳中国引向何方呢?“国家队”的身份是否会影响麦当劳的市场决策?中资控股之后的麦当劳又会如何推进本土化?是否会生发出一套中国本土的地产模式?张懿宸就这些问题接受了《中国企业家》记者的自家采访。  引入本土供应商  CE:与麦当劳谈判的过程是不是很艰难?  张懿宸:倒也没有,说实话,这么多年,中信资本做了很多大项目,这次是中信和麦当劳两个巨无霸之间的谈判,结果是出人意料的顺利,这是因为两者在很多问题上,都达成了共识。  ,中国业务肯定要走轻资产模式。麦当劳现在全球特许经营的比例大概90%多,在美国就更高了,差不多95%;但在中国,大概70%以上则是自营门店,从发展战略上来看,这个模式肯定是要转换的,新的CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克2015年上任之后,就把这个明确再提出来——轻资产的比例还要再加大。也就是说,从改善财务状况上来说,麦当劳对中国业务授权经营的方向是确定不疑的。  另一方面,麦当劳出售中国区业务又不简单是财务考量,它从 天就说得非常清楚,只对战略投资伙伴有兴趣——他希望找到一个长期的伙伴接手具体业务,继续用它的品牌、理念去进一步发展。  这与中信的想法不谋而合。所以,整个谈判过程还是很快的。我们开始接触是2016年6月份,然后到2017年的1月9号就签约了,在8月8日正式交割入股之前,他们就已经把我们当成新股东,所有的战略会、中外合作等决策事项,都请我们参与了。  CE:历史上,麦当劳很少对特许经营协议做出改动,中信这样的一个“巨无霸”作为特许经营商,有何“特权”?  张懿宸:麦当劳的特许经营协议在业务层面规定是比较细的,一般麦当劳和别人谈判就是200多页的特许经营协议,对方签字就得了,历史上基本没人改过这个东西。但中信集团这么大的盘子,很多地方会产生冲突,这就需要一个分寸的把握。比如说特许经营商原则上不能再做餐饮,但中信好多产业,举个例子,如果在中信书店里面做个其他的快餐是不是可以?当然,不能是与麦当劳有直接冲突的,比如KFC。另一方面,麦当劳希望特许经营商纯粹去运营餐厅,不能介入供应环节,它自己就从来不在供应商里面入股,以保证公正性,但中信旗下还有中信农业等等,未来是不是会成为它的供应商?  CE:也就是说未来麦当劳中国可以筛选本土的供应商?  张懿宸:是。未来麦当劳中国在本土化的供应链上肯定要加强,尤其往三四线城市、往西部,更要增加一些本土的够标准的供应商,这是肯定的。这个方面业内已有比较成熟的做法。  当然,供应商的入选要经过麦当劳的标准认证。中国市场与全球的供应商准入和管理标准是一样的,只不过以前实行全球统一的供应商政策。我们期待随着中国市场的进一步拓展,引入合格的本土供应商,能够与全球供应体系形成优质互补,从而更好地助力中国市场的发展。  三级决策体系  CE:现在麦当劳中国从外企的身份变成了“国家队员”,两种制度和文化上是否会存在冲突?  张懿宸:我们对这些问题是有预判的。我觉得中信集团的 ,在这方面是非常开明的,他们也意识到麦当劳是一个快速消费品公司,而且原来的系统、文化,对这个品牌的成功是至关重要的,所以说,这些还是会继续保留,并且会进一步给管理层松绑。  为此,我们设计的是两层决策机制,在重大问题上,牵涉到股权变化、重大资本项目的投资或者重组,是需要到中信集团去批的,但是从运营的方面,整个运营战略、薪酬制度等都是放在金拱门公司的董事会层面来定,这个董事会上既有中信的人(4席),也有凯雷的人(2席),还有麦当劳的人(1席)——是市场化的董事会做市场化的决策;然后到日常的运营,充分授权给管理层——所以说不是两级,应该是三级。到目前为止,这个决策体系运作得非常顺利。  CE:组建新的董事会以来,麦当劳中国进行了哪些战略上的调整?  张懿宸:进入之后已经开了两次正式的董事会,事实上从年初进来到现在一年的时间里,很多战略都已经做了调整,包括加快开店速度,加强数字营销,发展外卖等新战略,也确立了管理层新的薪酬体制和考核机制。  CE:相较以前,考核体制有哪些变化?  张懿宸:考核指标整体上相差不大,但在权重上做了一些微调,以更好地体现本土化运营的特点。原来麦当劳奉行的是一套全球系统,在美国肯定是行之有效的,比如在店铺经营上 关键的指标就是人流,只要有流量,就自然会有盈利,所以为了引流,会做非常多的短期推销,比如一美元套餐等。  但麦当劳在美国和在中国的市场定位实际上是不同的,在美国是以价格取胜,比如想选择一个安全而又便宜的餐馆,会选择麦当劳,并不是因为汉堡更好吃;在中国不是这样,而麦当劳在中国的优势是它的品牌。比如香港有240家店,每天平均吸引一百万名顾客,无论早餐、午餐,都是满的——客流量根本不是问题,在这个基础上,客单价就是一个更为重要的考核指标,所以要针对中国本土的情况作出不同的权衡考虑。  CE:另外一个很不同的是,在美国,麦当劳除了快餐企业之外,还被视为是一家地产商,在中国却没有形成这样的产业模式。如今中信系控股,而中信集团也有自己的地产业务,未来麦当劳中国是否有可能发展起地产模式呢?  张懿宸:麦当劳在美国的地产业务有其历史原因。发家的时候,恰逢美国二战之后的城市化,从大城市向周围扩展,当时麦当劳看准了这样的时机,在新城获得了大量位置好、价格便宜的地产,由此形成了坐拥地产和店铺,然后出租的模式;到七十年代,它才刚开始挺进纽约、芝加哥、波士顿这样的大城市。而麦当劳进入中国的策略完全不一样的,它进入之初就锁定的是大城市,通过锁定优质商圈深耕市场,专注于为消费者提供优质产品和服务,同时积极打造深受消费者喜爱的品牌。当时地产价格在它看来已经不便宜了,而且对中国市场和政策了解不够,没有判断到地产的机会。未来重点发展的三四线城市是不是可以在开店的同时把店铺买下来,然后出租,是有这种可能的。不过我们进来之后,从某种意义上就成了它的总特许经营商,财务和资金投入上是没有任何问题的。所以目前还没有非常明确的要找下一级特许经营商的计划,但是有的省份,比如说像西部的一些城市,目前为止还没有麦当劳的门店,也有可能找当地比较有实力的特许经营商去发展。但如今我们并没有认真的考虑这个方向,当前的任务还是加快开店,因为市场空间还很大。  CE:麦当劳中国品牌的授权期是20年,到期之后会否生变?  张懿宸:麦当劳的特许经营协议,基本上都是以20年为限的。  麦当劳在全球一向是一个说一不二的品牌,想成为麦当劳的特许经营商,就得接受他的条件,因为他们在各个国家,比如美国本土,特许经营商基本上都是找一个有足够财力的家庭,开个3~5家麦当劳餐厅,他们觉得这样合作起来更加容易。  按照麦当劳所说,他们整个全球谈判这几十年的时间,遇到的 强大的谈判对手就是中信——像中信这样的特许经营商是它历史上从未有过的,双方从品牌、实力上势均力敌,而且他们也很清楚,在中国要加快速度发展的话,合作伙伴必须要有自己的能力和资源,找那些小的特许经营商对它来讲改善的意义不大。  我们接受20年这个期限是因为我们有信心这将是一个优势互补的双赢合作,这种模式将令双方长期受益。之前和它合作不错的特许经营商,也有很多会到期续约,所以说,我们不觉得“20年”的期限是个大事。

张逸晨突然成了“网红”。

2018年1月15日,他在香港亚洲金融论坛上“随便”解释了麦当劳中国更名的原因,——。“当时想到了一些其他的名字,但是没有用麦当劳美国总部,后来怒称金牌坊。”没想到,这个话题当天就爬到了微博热搜榜的首位,连他都没想到麦当劳品牌的传播影响力如此之大。“现在我们投资的公司邀请我过去,特别强调不是中信资本的董事长,是麦当劳(中国)的董事长。”

中信资本和张逸晨成为关注的焦点,也因为收购麦当劳中国而走在前列。

薄熙来是在交易完成之后。当时麦当劳中国工商注册改为“金拱门”。这件看似普通的小事引起轩然大波。麦当劳中国的公关团队做了统计。当时,与更名相关的张文曝光率高达90亿次。“什么广告能达到这种效果?”张逸晨对“无心插柳而收获颇丰”的结果并不满意。然而,关注的声音中也夹杂着疑惑和嘲讽。有人开玩笑说“这个名字很有地方风味。不知道有一天会不会变成中信美食摊?”

张义珍说:“我早就提议叫它‘新麦’,但是‘麦’这个词在中国已经注册为商标,加盟商不能用,但是你可以用GoldenArches——在美国提起这个,就知道是麦当劳了。”于是“金拱门”成了最佳选择。

这个诞生于1955年,拥有36000多家门店的巨头,长期称霸全球快餐连锁品牌,其强势风格可见一斑。

它是一个“不妥协的谈判者”。在麦当劳全球地图上,特许经营业务占比90%(2017年底数据),而在中国,这个数字只有30%。“一般情况下,加盟商只有权签订200页以上的麦当劳特许经营协议。几十年来,基本上没有加盟商可以提出修改。”

但中信显然不是一个普通的“加盟商”。

除了中信资本,代表整个中信集团战略部署的中信——也投资了麦当劳中国,占麦当劳中国总股份的52%。众所周知,“红色资本”中信集团在金融、房地产、工业等多个领域都有资源。——麦当劳,一个深入中国市场多年的国际餐饮品牌,加入了“国家队”。据一位也参与谈判的知情人士透露,麦当劳原本想整体出售在华业务,但后来保留了20%的股份,因为对要约的“组合”有信心,所以会做出一些让步。

“像中信这样的加盟商在其历史上从未存在过。事实上,就他们而言,我们是他们在几十年全球谈判中遇到的强大谈判对手;我们在协议中做出的改变也是多方面的、历史性的。”

现在,这个“历史性”的突破将把麦当劳带向中国的什么地方?“国家队”的身份会影响麦当劳的市场决策吗?中国资本控股后,麦当劳将如何推进本土化?中国会有一套本土的房地产模式吗?张逸晨就这些问题接受了《中国企业家》记者的采访。

介绍当地供应商

CE:和麦当劳谈判难吗?

张逸晨:不完全是。说实话,中信资本这些年做了很多大项目。这一次中信和麦当劳的谈判出乎意料的顺利,因为双方在很多问题上达成了共识。

,中国的商业必须采取轻资产模式。麦当劳现在全球特许经营率超过90%,在美国更高,几乎95%;但是在中国,大约70%是自营店。从发展战略的角度来看,这种模式必须改变。2015年新任CEO史蒂夫伊斯特布鲁克(Steve easterbrook)上任后,明确提出要增加33,354笔轻资产的比例。也就是说,从改善财务状况的角度来看,麦当劳对中国业务的授权经营方向是肯定的。

另一方面,麦当劳在中国出售业务不仅仅是一种财务考虑。它已经从天而降地明确表示,它只对战略投资伙伴感兴趣。

这与中信的想法不谋而合。所以整个谈判过程还是很快的。我们是2016年6月开始接触的,然后2017年1月9日签约。在8月8日正式送股之前,他们已经把我们当成新股东,邀请我们参加所有的战略会议、中外合作等决策事项。

行政长官:历史上,麦当劳很少对特许经营协议进行修改。中信这样的“巨无霸”作为加盟商有什么“特权”?

张逸晨:麦当劳的特许经营协议在商业层面相对详细。一般麦当劳和别人协商的都是200多页的特许经营协议,对方要签字。历史上基本没有人改变过这个东西。但是中信集团的盘子那么大,很多地方会发生矛盾,需要有分寸。比如加盟商原则上不能再做餐饮,但是中信有很多行业。比如中信书店有没有可能做其他快餐?当然不能和麦当劳直接冲突,比如肯德基。另一方面,麦当劳希望加盟商纯粹经营餐厅,而不能涉足供应链。它从不入股供应商以保证公平,但中信农业等等也属于中信。未来会成为它的供应商吗?

CE:也就是说麦当劳中国以后可以筛选本地供应商?

张逸晨:是的。未来,麦当劳中国肯定会加强本地化供应链,尤其是三四线城市和西部,一定会增加一些标准足够的本土供应商。这方面有成熟的做法。

当然,供应商必须通过麦当劳的标准认证。中国市场与全球供应商准入和管理标准相同,只是之前采用了全球统一供应商政策。我们希望随着中国市场的进一步扩大,引进合格的本地供应商可以高质量地补充全球供应体系,从而更好地帮助中国市场的发展。

三级决策系统

CE:现在麦当劳中国已经从一个外企变成了一个“国手”。两种制度和文化会有冲突吗?

张逸晨:我们已经预先判断了这些问题。我觉得中信集团在这方面很开明。他们也意识到麦当劳是一家快速发展的消费品公司,原有的制度和文化对这个品牌的成功至关重要。因此,这些将继续保留,并将进一步放松管理。

为此,我们设计了两层决策机制。重大问题,涉及股权和投资变动或重大资本项目重组,需要到中信集团报批。但从运营方面来说,整个运营策略和薪酬体系都是设置在金拱门公司的董事会层面。这块板上有中信人(4席)、凯雷人(2席)、麦当劳人(1席)。然后在日常操作中完全授权给管理层——,所以不是二级,是三级。到目前为止,这个决策系统运行得非常顺利。

CE:新董事会成立以来,麦当劳中国做了哪些战略调整?

张逸晨:进入公司后,正式的董事会已经开过两次了。事实上,从年初到现在,许多策略都进行了调整,包括加快开店速度、加强数字营销、开发外卖等新策略,以及建立新的薪酬体系和管理考核机制。

行政长官:与过去相比,评估体系发生了哪些变化?

张逸晨:总体来说考核指标差别不大,但在权重上做了一些微调,以更好地反映本地化运营的特点。原来麦当劳追求的是全球体系,在美国肯定有效。比如门店运营的关键指标就是人流。只要有流量,自然会盈利。所以对于引流,会做很多短期促销,比如一元套餐。

但是麦当劳在美国和中国的市场定位其实是不一样的。在美国,它以价格取胜。比如你想选择一家安全便宜的餐厅,你会选择麦当劳,并不是因为汉堡包更好;中国不是这样,麦当劳在中国的优势就是品牌。例如,香港有240家商店,平均每天吸引100万顾客。早餐和午餐有——个顾客不是问题。在此基础上,客户的单价是一个更重要的评估指标,所以要根据中国当地的情况做出不同的取舍。

CE:还有一个区别是,在美国,麦当劳除了快餐企业之外,还被视为房地产开发商,但在中国还没有形成这样的产业模式。现在中信控股,中信集团有自己的房地产业务。麦当劳中国未来有可能发展房地产模式吗?

张逸晨:麦当劳在美国的房地产业务有其历史原因。他发家的时候恰逢二战后美国城市化,从大城市向周边地区扩张。当时麦当劳看到了这个机会,在新城区获得了大量位置好、价格便宜的楼盘,从而形成了一个楼盘和店铺。然后租模型;到20世纪70年代,它才刚刚开始向纽约、芝加哥和波士顿等大城市发展。麦当劳进入中国的策略完全不同。它在进入之初就锁定了大城市,通过锁定高质量的商业区来深度培育市场,专注于为消费者提供高质量的产品和服务,并积极打造深受消费者喜爱的品牌。当时房地产的价格在它看来并不便宜,对中国市场和政策了解不够,也没有判断房地产的机会。有可能未来重点发展的三四线城市可以同时购买和租赁店铺。但是我们进来之后,在某种意义上成为了它的总加盟商,财务和资金投入都没有问题。所以目前还没有明确的寻找下一级加盟商的计划,但是一些省份,比如西部的一些城市,到目前为止还没有麦当劳店,也有可能找到当地加盟商发展。但现在我们还没有认真考虑这个方向,目前的任务是加快开店,因为还有很大的市场空间。

CE:麦当劳品牌在中国的许可期限是20年。到期后会改变吗?

张逸晨:麦当劳的特许经营协议基本上仅限于20年。

麦当劳一直是世界上不妥协的品牌。想做麦当劳加盟商,就得接受他的条件,因为在各个国家,比如美国,加盟商基本都是找有足够财力开3~5家麦当劳餐厅的家庭。他们认为彼此合作更容易。

据麦当劳介绍,在几十年的全球谈判中,他们遇到的强大谈判对手是中信——。中信这样的加盟商在其历史上从未存在过,双方在品牌和实力上旗鼓相当。而且他们也很清楚,中国要加快发展,合作伙伴必须有自己的能力和资源,找到那些小加盟商对它意义不大。

我们接受20年的期限,因为我们相信这将是一个优势互补的双赢合作,这种模式将使双方长期受益。之前合作的很多加盟商都会到期续约,所以我们觉得“20年”期不是什么大事。

    分享到:

作者: 智鼎餐饮网

为您推荐

已有 0 条评论
联系我们

联系我们

134 8892 7655

在线咨询: QQ交谈

邮箱: 172363791@qq.com

工作时间:周一至周六,9:00-18:00,节假日休息
关注微信
微信扫一扫关注我们

微信扫一扫关注我们

关注微博
返回顶部