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不是餐饮不行 而是你的餐厅不行!

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编者按:民以食为天,餐饮行业应该在任何时代都不过时,但是为何如今越来越多的人唱衰餐饮,餐饮行业真的进入寒冬了吗?在移动互联时代,传统餐饮行业的出路究竟在哪儿呢?  似乎大家都在说餐饮业已经到了穷途末路,但数据告诉我们,没有不好的行业,只有不好的老板。  中国餐饮业依然保持着两位数的高速增长,前景光明!然而,各餐饮业态市场占有率领先的前辈企业们,却出现了业绩停滞的颓相。  关于餐饮行业进入寒冬的论调,从2012年国八条之后就开始了。最先开始的是高端餐饮遇冷,去年中端餐饮又迎来混战,今年餐饮业的竞争继续下探,大众餐饮也出现了不同规模的转让、倒闭。  光线被吸入黑洞之后便不知所踪…而在现今的中国餐饮业,很多资金投入餐饮经济体后便渺无踪影,如同被黑洞吞噬……  传统高市场占有率的众多老牌餐饮正掉入黑洞,而餐饮新生代们在如何创新?  1、极度追求市场占有率已为悖论  传统的经济规律认为,各行业中市场占有率越高,企业的盈利能力也最大。  中国餐饮业持续保持高速增长,众多企业家一味盼望将企业越做越大,优先极度追求市场占有率,认为利润将随之而来,这正是导致餐饮市场黑洞产生的主要动因。  从一家餐饮企业地发展规划来看,三年、五年将店面拓展的数量逐年几何倍放大,这似乎合情合理!  然而,假设同一区域有十家相关竞争的餐饮企业,每家初始平均分配10%的市场占有率,总数为100%,大家都做出逐年增加1-2%市场占有率的发展规划。那么,五年之后会出现150-250%的市场占有率么?答案一定是否定的!  2、过度增长将更快侵蚀企业价值  那么这些企业为了从相对固定的蛋糕上切下更大的比例,将会采取如何的手段呢?  我们在餐饮业看到了如下的惨烈竞争:  ①打着大众化旗号,不断比拼价格,通过牺牲利润,吸引到了毫无忠诚度的消费客群,量级僵尸粉提升蒙蔽了多少企业家的双眼;  ②不断拓展店面的区域布局,希望通过网点的增多,压减总部成本。可事实是,开多的这些店遭遇到其他9家的围追堵截,新店自身生存都难以保障,何谈分摊总部管理成本;  ③餐饮行业总是季节性的产生着消费风口,很多企业为了达成总量提升,不断通过抄袭向风口冲去,可风总要有减弱的时候,这时也正是黑洞产生的高峰。  高速增长是具有诱惑的,但与其共生的是具有高风险的价值破坏!  在市场的各种诱惑下,企业过度规划蓝图,做了很多违背初心的抉择,错误的开店、错误的扩大总部规模、错误的放大客群范围,所有这些行为,将往日诸多的利润区自掘成了无利润区,甚至是黑洞!  3、走出对过往成功路径的依赖  为什么还有人喊着生意不好做?是因为在餐饮业,不懂餐饮、不爱餐饮的人越来越多。“挥舞着钞票就进入餐饮业,花个几百万甚至上千万来开店,都想来赚一把快钱,对于餐饮经营一知半解。  这些店,如果赚钱就一夜之间开几十家分店,不赚钱就马上关门,根本不站在消费者的角度来考虑。  在探访中,一位餐饮人的说法或许可以解释这样的现实。“以前供不应求时,谁的生意都好,忽略了在产品、经营、管理等方面的提升。现在形势发生变化,餐饮结构性过剩,餐饮人还在用老思路经营,生意自然不好做。”  生意为什么不好做了?其原因有二:  ①过度依恋原有的资源优势,失去了对环境变化的敏锐捕捉能力;  ②对过往成功路径的依赖,没有持续创新迭代,寻找新的发展方向。  不管到什么时候,餐饮业不会消失。一个共识是,现在80、90后在外就餐的次数越来越多,这意味着餐厅的客户群体是没有萎缩的。  不管是从数据,还是从餐饮从业者的感受,中国餐饮是在暖春当中的,这些所谓的餐饮寒冬,是一种正常的淘汰,迂腐的、投机的、概念取巧的经营者退出市场,于餐饮业、于消费者,都不是坏事儿,一部分店的寒冬,是为了带来整个行业的春天。  移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?创造必胜的两个条件包括:  ①战略方向:企业是否持续找到高获利、高成长的空间?寻找品类定位是首当其冲的。  ②组织能力:你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略?这可以理解为“持久地飞翔,必须有强壮的翅膀”。移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略× 组织能力”方程式,二者是乘法的关系,而不是加法的关系,这意味着二者缺一不可。  在移动互联浪潮下遭遇失败,要么是战略错了,要么就是组织能力发生了问题。  4、餐饮新生代的颠覆性逻辑  与传统餐饮形成鲜明对比的是:一批餐饮新生代们的却着实在高速发展,且市场占有率日益提升。  新生代们的逻辑确是具有颠覆性的,他们首先关注细分客户需求和利润来源,进而才思考如何扩大各品类利润区的市场占有率。  我们也可喜的看到,有很多投资资金投给了这批餐饮新生代,投资人中还有很多是传统餐饮企业家。如九毛九投资遇见小面…  为什么?新生代们究竟怎么做的?  ①他们聚焦品类专注产品,更加重视店面的客流量、翻台率、排队长度,这是品牌知名度和单店利润的基本保障;  ②他们不再设置单一的店面利润区,而是整合了餐饮行业各类利益相关者,规划出了越来越多的新型利润区,与这也正是商业模式商业价值的精髓体现;  ③还有一些餐饮新生代们,表面上是一家餐饮企业,但细究其发展路径,餐饮门店已经变成事业群的孵化器或驱动器,主动的放弃门店利润。他们要做的是贯穿餐饮产业链的平台型商业模式,设计出了更高的资本估值体系。  那么,可以从下图新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何制定战略发展方向。  5、华为vs 小米:龟兔赛跑,胜在组织能力  小米在中国手机市场从一家名不见经传的新来者,赢得全球媒体关注,成为获得显著市场份额的主导型厂商。  小米前期的爆发胜在风口的选择,其首创的以高性价比、饥饿营销为核心要素的“互联网手机”模式,给中国手机业者带来了一场观念地震,几乎所有的中国手机企业“要么已经在模仿小米,要么在去模仿小米的路上”。  但是, 到了2015 年底, 根据市场研究机构集邦科技(TrendForce)的调研报告,华为手机的出货量达到1.09 亿部,而小米是7 240 万部,没有达成年初设定的“8 000 万到1 亿部”的目标,华为与小米的市场份额差距已增至1.5 倍。  但在这场龟兔赛跑中,华为最终将小米抛在了身后。华为胜在遥遥领先的技术研发实力和组织能力保证。  一个有核心价值观的企业,是有舵之舟,可以逆水奋进;一个没有价值观的企业,是无舵之舟随波逐流,运气好流到一个腹地就好了,运气不好就挂了,价值观是驱动企业前行的力量。  全世界所有的好的企业都是在三个方面做的非常好:一价值观,二方法论,三专业。读书会围绕这三块学习,从而打造学习型团队。  中国餐饮老板的商业嗅觉都非常灵敏,经常能够抓住“品类风口”,但是如果团队战斗力不行,即便看到了肥肉最终也吃不到。  一个良性的餐饮企业已经不能靠“老板个人”来驱动了,各个部门要沉淀手册化、信息化的组织结构,一切应该是以组织力来驱动的。

编者按:民以食为天,餐饮业在任何时代都应该过时。但是为什么现在越来越多的人唱衰餐饮,餐饮行业真的进入寒冬了吗?移动互联网时代,传统餐饮业的出路在哪里?

好像大家都在说餐饮业走到尽头了,但是数据告诉我们,没有不好的行业,只有不好的老板。

中国餐饮业仍然保持两位数的高速增长,前景光明!然而,在各种餐饮业态中市场份额领先的前辈们却经历了业绩的停滞。

餐饮业进入寒冬的争论,从2012年全国八条开始。一开始高端餐饮是凉的。去年中端餐饮迎来了混战。今年,餐饮业的竞争持续下降,大众餐饮也经历了不同规模的转移和破产。

光被吸进黑洞后,就消失了.在今天的中国餐饮行业,很多资金投入餐饮经济后就流失了,就像被黑洞吞噬一样.

很多传统市场占有率高的老字号餐厅都陷入黑洞,新一代餐厅如何创新?

1、对市场份额的极端追求已经成为一种悖论

按照传统的经济规律,各个行业的市场份额越高,企业的盈利能力就越大。

中国餐饮行业持续保持高速增长,很多创业者都期待着把企业做大做强,优先考虑对市场份额的极端追求,认为利润会随之而来,这是餐饮市场出现黑洞的主要原因。

按照一家餐饮企业的发展规划,在三五年内逐年扩大门店扩张的数量似乎是合理的!

但假设同一地区有十家有竞争力的餐饮企业,每家的初始平均市场份额为10%,合计为100%。大家都制定了发展规划,逐年增加1-2%的市场份额。那么,五年后会有150-250%的市场份额吗?答案一定是否定的!

2.过度增长会更快地侵蚀企业价值

那么这些企业会采取什么措施才能从相对固定的蛋糕上切下更大的比例呢?

我们在餐饮业看到了以下激烈的竞争:

1我们打着大众化的旗号,不断争夺价格,通过牺牲利润来吸引没有忠诚度的消费者。僵尸粉丝的推广蒙蔽了很多创业者的眼睛;

不断扩大门店的区域布局,希望通过增加网点来降低总部的成本。但事实是,这些开的比较多的店都被其他九家追截了,新店本身也很难保证生存。如何分担总部的管理费用;

餐饮业总是季节性的生产消费网点。很多企业为了实现总量增长,不断通过抄袭冲到网点。但风总是减弱的时候,也是黑洞的高峰期。

高速增长固然诱人,但同时伴随着高风险的价值破坏!

企业在市场的各种诱惑下,过度规划蓝图,做出很多违背初衷的选择,错开店,错扩大总部规模,错扩大客户范围,所有这些行为都把过去的很多盈利区域变成了无利可图的区域甚至黑洞!

3.摆脱对过去成功道路的依赖

为什么有人喊生意不好?就是因为在餐饮行业,越来越多的人不知道怎么吃,不喜欢吃。“挥金如土进入餐饮业,花几百万甚至几千万开店,都想赚快钱,而对餐饮业知之甚少。

这些店一夜之间赚钱就开几十家分店,不赚钱就马上关门。他们根本不站在消费者的角度思考问题。

在访问期间,用餐者的陈述可能解释了这一现实。“以前供不应求的时候,大家的生意都不错,忽略了产品、运营、管理的提升。现在情况变了,餐饮在逃序,餐饮人还在用旧观念经营,生意自然不好。”

瓦特小时

依赖过去的成功路径,没有持续的创新迭代,寻找新的发展方向。

无论何时,餐饮业都不会消失。一个共识是,80后和90后外出就餐的人数在增加,这意味着餐馆的客户群没有缩小。

无论从数据还是从餐饮从业者的感受来看,中国餐饮正处于暖春。这些所谓的餐饮冬天是正常的淘汰。迂腐、投机、构思巧妙的经营者退出市场不是坏事,对餐饮业和消费者都有好处。有些店的冬天是为了带来整个行业的春天。

移动互联网时代,企业如何成为“百战百胜的将军”?创造胜利的两个条件包括:

(1)战略方向:企业是否继续寻找高利润、高成长空间?找品类定位首当其冲。

组织能力:你的团队是否比竞争对手更有效地实施战略?这可以理解为“要长时间飞行,必须有强健的翅膀”。移动互联网时代的企业也应该遵循“持续成功=战略组织能力”的等式,这是一种乘法关系,而不是加法关系,这意味着两者缺一不可。

移动互联网浪潮中的失败,要么是策略错误,要么是组织能力问题。

4.新一代餐饮的颠覆逻辑

与传统餐饮形成鲜明对比的是,新一代餐饮人群发展迅速,市场份额日益增加。

新一代的逻辑是颠覆性的。他们首先注重细分客户需求和利润来源,然后思考如何扩大各类利润领域的市场份额。

我们也很高兴看到,很多投资基金都投到了这一代新一代的餐饮行业,而且很多投资者都是传统的餐饮企业家。茹毛投资遇见肖面.

为什么?新一代做了什么?

1他们注重品类和产品,更注重店铺流量、成交率和排队长度,这是品牌知名度和单店利润的基本保证;

他们不再设立单一的店面利润区,而是整合餐饮行业的各种利益相关者,规划越来越多的新利润区,这是商业模式商业价值的本质;

还有一些新生代餐饮企业,表面上是餐饮企业。但仔细研究他们的发展路径后,餐饮店却成了企业集团的孵化器或驱动者,自愿放弃利润。他们想做的是一个基于平台的商业模式,贯穿餐饮产业链,设计更高的资本估值体系。

那么,我们可以从以下三个维度来思考如何制定战略发展方向:新客户、新区域、新业务。

5、华为vs小米:龟兔赛跑,组织能力胜

小米从一个在中国手机市场鲜为人知的新人赢得了全球媒体的关注,成为了一家拥有巨大市场份额的领先制造商。

小米早期的爆发胜于选择,其首创的以高性价比和饥饿营销为核心元素的“互联网手机”模式给中国手机行业带来了概念地震,几乎所有的中国手机企业“要么已经在模仿小米,要么正在模仿小米的路上”。

但市场研究机构TrendForce的研究报告显示,截至2015年底,华为手机出货量达到1.09亿部,小米手机出货量达到7240万部,未能达到年初设定的“8000万至1亿部”的目标。华为和小米的市场份额差距增加到1.5倍。

但在这场龟兔赛跑中,华为终于把小米甩在了后面。华为领先的技术研发实力和组织能力保证。

有核心价值的企业,是有舵的船,能逆水行舟,勇往直前;没有价值的企业是没有舵的船。运气好的话会流向一个腹地,运气不好的话会死。价值观是推动企业前进的力量。

世界上所有的好企业,在一个价值,两个方法论,三个特长这三个方面都做的很好。读书俱乐部会围绕这三个街区进行学习,从而建立学习团队。

中餐厅老板的商业意识非常敏感,经常能把握“品类窗口”。但是如果队伍战斗力不行,就算看到肥肉也吃不到。

一个良性的餐饮企业,已经不是“老板”能带动的了。所有的部门都应该沉淀一个以人工和信息为基础的组织结构,一切都应该由组织力量来驱动。

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作者: 智鼎餐饮网

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