唐鼎餐饮网

西贝激励3万名员工的管理哲学——15问

广告

近日,西贝创始人贾国龙以及《西贝的服务员为什么总爱笑》一书作者贾林男做客湖畔大学“在湖边”活动,与现场创业者一起探讨了员工与组织的关系以及如何更好地激励员工。  西贝2018年业绩达到50亿,业绩一路飙升的背后,是组织的战斗力赋能。一家运营了32年的企业,怎样做到不懈怠?3万大军如何上下同欲、齐头并进一路开疆拓土?  我们从现场互动中选取了一些针对西贝以及贾国龙的精彩问题,供大家学习。  01如何用激励留住员工  贾国龙:马校长讲过,一个员工离开公司有两个原因,要么待遇没给够,要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够,但怎么能够让他不委屈,就是能公平对待他。  按劳分配听起来简单,其实挺难的,背后有好多“技术”。  张勇(海底捞创始人)讲过一个故事,他们的服务员每天翻6~7台,拿的是5000块钱工资,但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台,也能拿到4000块钱。张勇就问自己,这公平吗?为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢?因为员工自己也会比,看起来挣得多,但太辛苦了,和付出不对等。员工心里都有杆秤,这个公平是由他们来评价的,而不是由公式算出来的。  当老板的一定要对这个有感知能力,过度激励肯定不对,利润是未来的竞争力,把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来;激励少了肯定不行,留不住人,这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。  02老板应该怎么给员工分利  贾国龙:分利不完全只是一个境界,也可以说是一项技术、一种能力,通过分利激励更多的员工创造更大价值,就像华为的价值评价决定价值分配,价值分配拉动价值创造是一样的道理。  西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏:按劳取酬有很多科学性在里面,员工付出多少,就应该给他什么样的报酬;  而论功行赏更多的是一种艺术,因为你要搞清楚:哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力,只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。  《孙子兵法》中有个说法——“以正合,以奇胜”:按劳取酬就是正,员工上班,你就应该发工资;论功行赏就是奇,多出来的就是奖励,你的奖励要有导向性,这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造,作出超出预期的贡献。  只要把利分好了,公司的竞争力就会往你期望的方向成长。  03分利如何做到公平  贾国龙:公平最重要,但公平是最难的。公平真的是一套科学,如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。  在人力资源管理中,每一项都是相对公平的,比如有的公司采用的是工时制,每小时付多少钱,这就相对公平;奖金就不是按工时,而是看你作出了多少贡献。  海底捞现在推行计件制,同样1小时,谁干的件数多谁的工资就多,这也是一种公平。对管理者的挑战是,你掌握公平的技术,掌握公平的能力。  04为什么人们爱去麦当劳打工  贾国龙:在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的,至于多给多少,每个人的手法不一样,多给1毛钱也是多给,员工很在乎你多给一点。多给是综合的,不只是工资,还有福利、培训、休息,上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。  每个员工都是综合算帐的,不会只看钱。  麦当劳是按小时结算工资,薪水很低,但能学到东西,它会给你一整套培训,包括怎么打扫卫生等等,在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩,所以即便工资低,年轻人还是愿意把它作为第一份工作,这就不单是看钱的问题了。  05如何确保给员工的就是他想要的  贾国龙:千万不要自以为是地建立一个标准,把你认为员工想要的给他们,这种东西一定是双方互动出来的,员工要充分参与各种制度设计的讨论。  公司所有的设计要让员工去评价好不好,愿不愿意接受这种规则,不要粗暴地定一个制度让员工执行,制度要永远处于优化中,西贝总部就有一个优化部,主导全公司的优化工作。  06对员工的关怀有没有限度  贾国龙:我举个例子,西贝有个还不满20岁的女孩,搓莜面特别快,不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱,但因为她太追求速度,又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤,医生说不能再搓莜面了。  我们就把她转岗到了VIP经理的岗位,但她做了一段时间不是很自信,后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。  对员工的爱最根本的就是帮助他成长,做老板的一定要有父母心,你怎么对孩子的就怎么对员工,创造各种条件让他成长,并且要在过程中发现他的优势,找到每个员工适合做什么,他的兴趣是什么,他的优势是什么,放大他的优势,给他提供各种支持。  07怎么做才能让员工有主人翁意识  贾国龙:这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时,一要跟员工的工作和收益、成长有关。  比如海底捞的计件制就是多劳多得,少劳少得,采用的是相对公平的统计方式,任何人都可以挑战,如果不公平就努力往公平的方向去修正。  简单来说,每个员工干的工作要和他的利益直接相关,他的付出和得到要成正比,这样自然对公司就有归属感、认同感,不要非去追求走进员工的内心,很难做到。  08如何让员工相信企业目标  贾国龙:我刚创业时就几个人,要么是同学,要么是亲戚朋友,他们肯定相信我,但企业大了就很难做到了。  人越少的时候越容易取得信任,人多的时候让人信你是有难度的。  还有,别期望所有人都信,只要关键的少数人信就够了,其他人跟着干活就行了,最重要的是你自己要信。  09如何避免公司出现中庸员工  贾国龙:这是企业文化带来的,其实所有人都有赢的心态,连打扑克都想赢,何况工作了。  较劲是人性,要把这种东西用好,真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化,什么事情都要竞赛。  就像今天,现场8个组每组提2个问题总共有16个问题,如果给每个参与者5票,选出排在前三名的好问题现场发奖,后3名上台做俯卧撑,提问题的质量会立马提高,因为没有任何奖惩,提出的问题就很平淡。  中庸本来是个好词,现在被很多人解读为中间派,又不想好,又不想坏,但我不相信什么中间派,没有人只想当中间派,关键是你激发他了没有。  10年终奖怎么发  贾国龙:年终奖就是论功行赏,完全不设限,不是我要给多少,而是员工来要多少,要的时候要告诉我:你这一年做了什么事,对公司有什么贡献,做了什么创新创造等等。  西贝有个40多人的评委会,包括13个分部老大和我直管的26个高管,高管先主持你部门的人报奖,想要多少年终奖,然后提交到评委会,一项一项评议,能不能给这么多。  我们2018年的年终奖就是这么发的,90%的员工要的都很合理,只有10%的员工要的不合理,这10%中,其中80%的员工是要的太低,本来应该奖30万,结果就要了10万;剩下20%员工是要多了,没干那么多活。  去年还有一个很典型的案例,一个招聘部门的员工说一年校招了xx人,结果发现数据造假,至少灌水50%,不但年终奖没要到,我还把十几个人的项目组解散了,整个部门的人都被辞退,连分管他们的副总裁也被辞退了。  11怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围  贾国龙:西贝的季度会是很真实的:获了奖的员工,就上台讲自己凭什么获奖,成功经验是什么;被淘汰的店长,就上去说自己错在哪儿,哪些事做得不对,最后才导致了这个成绩……  大家都必须真实地讲,大干部和小干部一视同仁,我们的高管干部就经常被挂在台上,你做对了得讲,做错了也得讲。  形成这种公开真实的文化后,很多问题就化解掉了,组织内的沟通成本就变得很低。其实,企业内最怕的就是装,场面上啥都不讲,私下其实是潜伏着很多暗流,那就麻烦了,组织越大其实越需要透明的文化。  你非要说哪些能说,哪些不能说,我觉得,违法的事情不能说,但我又没有做违法的事情,所以没有什么不能说的。  12企业在快速成长阶段如何选人  贾国龙:企业用人有五个阶段:选、用、育、留、汰,一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的,是在成长过程中自然选择出来的,能干的就往前排站。  这几年,我们也从外边请了一些高管,因为内部成长起来的员工经验足够,但缺乏专业。  任何一个公司一旦上了一定规模,有一些事情就需要由非常专业的人来做,比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的,就要从外边找一些非常有经验的职业经理人,招过来就能用。  13企业在什么时候容易出现山头  贾国龙:西贝是有山头的,我承认山头的客观存在,但我打击山头主义。  每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场,因为个性不一样带出来的人也就不一样,形成山头很正常。但不能以团队利益优先,当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时,我们就要去严厉打击。  企业在困难的时候容易达成共识,大家的目标和利益都很一致,反而是企业发展比较好的时候,容易出现山头主义,几个人聚到一起喝酒、吹牛,下边就开始叫哥、姐,我一听到就打击这种文化,这是一种不健康的亚文化。  14用什么方法打击山头主义  贾国龙:我就大会上点名他搞小团伙,搞山头主义。人都是要面子的,尤其是分部总经理更要面子,扣工资没用,因为他工资没多少,主要收入靠分红。  这个就是企业文化,公开、透明,清楚地告诉所有人主张什么,反对什么,不要藏着掖着,最怕的是不说,我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。  15当老板的要如何学习  贾国龙:学习是随时随地的,方法有很多,因人而异。我平均每年的学习时间有100天,这100基本都在外面,不是上课就是跟别人交流,慢慢就上瘾了,隔段时间不去听课就觉得空落落的。  创业者每天都在工作,当你真的很忙很累的时候,通过学习转换一种场景,其实也是另一种休息。  学习还不只是我一个人学,光老板一个人有进步,下面的人跟不上也不行,还要督促集体学。  西贝有两种费用是不封顶的,一个是吃饭费用,另一个就是学习费用,全报销,个人上MBA的学费都能报。我始终认为,员工出去学习长了本事是要用在工作中的,公司出钱都没问题。  注:“本文已获得湖畔大学授权,推荐关注这所发现并训练具有企业家精神的创业者的学校”

近日,创始人贾和《西贝的服务员为什么总爱笑》作者贾访问湖滨大学,探讨员工与组织的关系以及如何更好地激励员工。

西贝在2018年的业绩达到了50亿,在业绩飙升的背后,是组织的战斗力增能。一个经营了32年的企业如何不懈怠?三万大军如何上下一心,携手拓展疆域?

我们从现场互动中为和贾挑选了一些精彩的问题,供大家学习。

01如何通过激励措施留住员工

贾:马总裁说,员工离职有两个原因,一是工资不够,二是心里委屈。基层员工必须要有基本的待遇,但是怎么能不委屈,也就是能公平对待。

按劳分配听起来简单,其实挺难的,背后有很多“技术”。

张勇(海底捞创始人)曾经讲过一个故事。他们的服务员每天转6 ~ 7套,拿5000元工资,而隔壁餐厅的服务员每天只转2套,拿4000元。张勇问自己,这公平吗?为什么海钓服务员赚不到一万块?因为员工可以和自己竞争,看起来挣得多,但是太辛苦了,不等于工资。员工心里有尺度,这种公平是他们评价的,而不是公式。

当老板必须有能力感知到这一点的时候,过度的激励肯定是错误的,利润才是未来的竞争力,吃了利润就不能再投资未来了;激励离不开他们,人也留不住。中等程度挑战老板的位置。

老板应该如何在员工中分配利润

贾:利润分享不仅仅是一种境界。也可以说是一种技术,一种能力。它鼓励更多的员工通过利润分享创造更大的价值,就像华为的价值评估决定价值分配,价值分配驱动价值创造一样。

西贝利润分成的两个原则是按劳付酬和按功绩奖励:按劳付酬有很多科学方面,应该给员工什么样的报酬;

择优奖励更像是一门艺术,因为你需要清楚地知道哪些优点是大的或小的,哪些优点是当前的成就,哪些优点可以提高未来的竞争力。只有明确界定这些优点,才能划分激励。

《孙子兵法》中有一句话——:“对,出奇制胜”:按劳取酬为正,员工上班要发工资;功德奖励很奇怪,多出来的就是奖励。你的奖励要有导向,让员工在奖励的基础上创新创造,做出超出预期的贡献。

只要利润分配的好,公司的竞争力就会朝着你期望的方向增长。

03如何实现利润分享的公平

贾:公平是最重要的,但也是最难的。公平真的是一套科学,如何实现公平不是一两句话能说清楚的。

在人力资源管理中,每一项都是相对公平的。比如有的公司采用工时制,每小时多少工资,相对公平;奖金不是看工作时间,而是看你做了多少贡献。

海底捞现在实行计件工资制。同样一个小时,谁多做几件,谁就多拿工资,这也是一种公平。管理者面临的挑战是你掌握了公平的技术和能力。

为什么人们喜欢在麦当劳工作

贾:愿意在公平的基础上给员工更多的报酬是非常重要的。至于付出多少,每个人的方法都不一样。多一毛钱也是额外的。员工关心你付出更多。付出的多是全面的,不仅仅是工资,还有福利、培训、休息、上级对下级的帮助、一旦他犯错公司怎么对待他等等。

每个员工都是全面的,不只是看钱。

麦当劳按小时付费,工资很低,但是可以给你一整套培训,包括怎么收拾等等。在麦当劳工作过的人更容易在其他工作上有所成就,所以即使工资低,年轻人也愿意把它作为自己的第一份工作,这不仅仅是看钱的问题。

如何确保员工得到他想要的

贾:永远不要以自以为是为标准,给他们你认为员工想要的。这种事情必须来自双方的互动,员工要充分参与到各种系统设计的讨论中。

公司的所有设计都要经过员工的评估,是否愿意接受这个规则。不要粗暴地设定一个制度让员工去执行。系统应始终优化。西贝总部有一个优化部门,领导整个公司的优化工作。

照顾员工有什么限制吗

贾:我举个例子。西贝有一个不到20岁的女孩。她搓面条很快。她每个月能拿7000或者8000,但是因为太追求速度,长期站着工作,肩膀受伤了。医生说她不能再搓面条了。

我们把她调到VIP经理的位置,但她有一段时间不是很自信,后来告诉她可以尝试其他职位。

爱一个员工最根本的就是帮助他成长。老板必须有父母的心。你应该像对待自己的孩子一样对待员工,为他的成长创造各种条件,并在这个过程中发现他的优势,找出每个员工适合什么,他的兴趣是什么,他的优势是什么,放大他的优势,为他提供各种支持。

我能做些什么来让员工有归属感

贾:这其实是一个薪酬设计和晋升设计的问题。当一个公司设计一份工作,并为这份工作匹配薪酬时,必须与员工的工作、收入和成长相关。

比如海底捞计件制就是多劳多得,少劳少得。它采用了一种相对公平的统计方法,任何人都可以挑战它。如果不公平,尽量往公平的方向去纠正。

简单来说,每个员工所做的工作都要和自己的利益直接相关,付出的努力要和收获成正比,这样他自然对公司有归属感和认同感,很难去追求和进入员工的内心。

08如何让员工相信公司目标

贾:我刚创业的时候,有几个人,不是同学,就是亲戚朋友。他们肯定相信我,但是企业大了就很难做了。

人少的时候更容易获得信任,人多的时候很难让人相信你。

还有,不要指望所有人都相信,只要关键的少数人相信,别人只是跟着工作走,最重要的是自己相信。

09如何避免公司中的温和员工

贾:这是企业文化带来的。其实每个人都有赢的心态。他们打扑克甚至想赢,更别说工作了。

竞争是人的天性。要用好这种东西,真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞争文化,一切都要竞争。

就像今天,8组每组16题。如果给每个参与者5票,前三个好问题当场奖励,最后三个上台做俯卧撑,提问质量马上提高,因为没有任何奖惩,提出的问题就索然无味。

中庸本来是个好词,现在被很多人解读为中间派,不想好也不想坏。但我不相信任何中间派。没有人只想做中间派。关键是你激励不激励他。

10年终奖怎么发

贾:年终奖就是奖励你的功绩。完全没有限制。不是我想给多少,而是来了多少员工。当你想要的时候,你应该告诉我你今年做了什么,对公司有什么贡献,有什么创新等等。

西贝有40多人组成的陪审团,其中包括13名分公司老板和26名由我直接管理的高管。高管们首先主持你们部门的人奖,以及他们想要多少年终奖,然后一个个提交给评委会评论。

我们2018年年终奖就是这样发的。90%的员工合理想要,只有10%的员工不合理想要。这10%中,80%的员工希望太低,应该赢了30万。结果会是10万;剩下的20%员工多,没干那么多活。

去年有一个很典型的案例。某招聘部门员工说一年招聘xx人,发现数据造假,至少浇了50%的水。不仅年终奖没到,我还解散了十几个人的项目组,整个部门都被辞退了,连负责他们的副总也被辞退了。

11如何在企业内部营造公开透明的竞争氛围

贾:的季报会很真实:获奖的员工会上台讲述获奖的原因和成功的经验;被淘汰的经理上去说哪里错了,哪里错了,最终导致了这个成绩.

大家一定要说实话,大干部和小干部一视同仁,我们的高级干部经常挂在台上,你就能分辨出你做的对和错。

形成这种开放真实的文化后,很多问题都会迎刃而解,组织内部的沟通成本会变得很低。其实一个企业最怕的就是装,现场没话说。其实私底下潜伏着很多暗流,很麻烦。组织越大,就越需要透明的文化。

你要说什么能说什么不能说。我觉得你不能说违法的事,但我没做过违法的事,所以没什么不能说的。

12快速成长阶段如何选人

贾:企业用人有五个阶段:选拔、使用、教育、留用、淘汰。必须有淘汰机制。更多的西贝人伴随着公司成长,他们在成长的过程中自然被选中。能做到的人就往前走。

近年来,我们也从外部聘请了一些高级管理人员,因为内部成长起来的员工经验丰富,但缺乏专业精神。

任何一家公司一旦达到一定的规模,就有一些事情需要非常专业的人去做。比如不能培养数字化人才和供应链管理,就需要从外面找一些非常有经验的职业经理人。

13企业什么时候容易出问题

贾:西贝有山。我承认山丘的客观存在,但我反对山丘主义。

每个业务的负责人都带着自己的团队,打着自己的市场,因为不同的性格带出不同的人,形成山头是正常的。但是不能把团队利益放在首位。当团队利益和个人利益损害公司整体利益时,必须严厉打击。

企业有困难很容易达成共识,每个人的目标和利益都很一致。相反,当企业发展得好的时候,就容易产生山头主义。几个人聚在一起喝酒吹牛,然后开始叫哥们姐。我一听到就会抨击这种文化,这是一种不健康的亚文化。

14用什么方法来对抗登山运动

贾:我在会上点名他搞小帮派,搞山头主义。人是骄傲的,尤其是分公司的总经理更是骄傲,扣工资也没用,因为工资不多,主要收入靠分红。

这就是企业文化,公开透明,明确告诉大家自己的主张和反对,不藏着掖着,我最怕的就是不说出来。对于开会不说,开会讨论的人,我一直很坚持。

15老板应该如何学习

贾:学习是随时随地的,有很多种方式,因人而异。我每年平均学习100天,这100天基本都在外面。我要么上课,要么和别人交流,慢慢上瘾。每隔一段时间不上课就觉得很空虚。

企业家每天都在工作。当你真的很忙很累的时候,通过学习改变一个场景,其实是另一种休息。

我不是唯一学习的人。就算老板一个人进步,下面的人也跟不上,还要督促集体学习。

西贝有两种费用不封顶,一种是吃饭的费用,一种是学习的费用,全额报销,还有学费

注:“本文已获湖滨大学授权,推荐一所关注这一发现,培养具有创业精神的企业家的学校。”

    分享到:

作者: 智鼎餐饮网

为您推荐

已有 0 条评论
联系我们

联系我们

134 8892 7655

在线咨询: QQ交谈

邮箱: 172363791@qq.com

工作时间:周一至周六,9:00-18:00,节假日休息
关注微信
微信扫一扫关注我们

微信扫一扫关注我们

关注微博
返回顶部