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快速消费品在中国深度分布的演变历史

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深度分销早期作为低门槛、普适性的营销体系,因为从“最小营销单元”启动,对资源投入的要求并不高。  没有资源门槛的投入,并不代表没有门槛。主要门槛有两点:一是认知门槛。先悟透这个问题,率先行动,在演进过程中不断迭代,就是在为模仿者制造门槛;二是管理门槛。深度分销最终表现为人海战术,大量人员高密度投入,管理是极高的门槛。  因为深度分销门槛低,而且缺乏技术含量,模仿相对容易。因此,深度分销迭代很快,几乎2-3年迭代一次。  根据我的观察,自2003年以来,深度分销大致进行了六轮迭代,我分为七个阶段,其中有些阶段是相互交叉的。  第一阶段:客情+陈列  第二阶段:增量导向+改善基本工作面  第三阶段:推广导向  第四阶段:直供终端+KPI  第五阶段:压货+买断  第六阶段:访销  第七阶段:渠道数字化(B2B)  第一阶段:客情+陈列  我把2003年称为深度分销元年(不同行业有差异,我以快消品行业为例)。2000年,市场重心下沉至“以县为基本营销单元”,代理商格局从此形成。  2002年,市场重心下沉的红利释放完毕,深度分销提上日程。从《销售与市场》组稿的文章看,2003年开始密集出现深度分销的文章。由此开启第一阶段的深度分销。  第一阶段的深度分销特征是:客情+陈列。  表现方式是:深度分销八步工作法。  早期的深度分销,因为业务员刚上门,店主很热情,所以分销工作很简单,主要解决两个问题:一是陈列面,销量与陈列面成正比;二是客情,即与店主的关系,关系带来店主的推荐。  深度分销的拜访八步法有很多版本。早期的版本是我提出来的,后期的版本是魏庆丰富的。  早期拜访八步法包括:准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。  某烟草企业的“八步工作法”是:问候客户、查看出样、提供资讯、指导经营、了解需求、培育品牌、收集信息、告别客户。  魏庆对于深度分销的推广功不可没,他当时打出的概念是“从理念到实务”,并以“理至实”的笔名发表不少关于深度分销的文章。现在流传在网络上的魏庆版本的八步工作法,已经是深度分销成熟期的方法,内容非常丰富,并有戏剧化特色,在此不详细说明,感兴趣的可以网上探索“中小终端拜访标准八步骤”。  纵观深度分销过程,因为拜访是必不可少的环节,所以,拜访八步法一直伴随着深度分销。只不过,早期拜访就能解决全部问题,现在拜访只是解决问题的开始。  第二阶段:增量导向+基本工作面  大致2005年开始,靠拜访就能解决销量的深度分销很快就过去了,并迅速转向以改变营销的基本工作面,以增量为导向的深度分销,我称之为“增量导向+改善基本工作面”。这个阶段的深度分销,包括以下几个方面:  销量六大增长点:  1、通过“战斗产品”清理门户;  2、消费者教育;  3、发现分众市场;  4、产品丰富和结构调整;  5、建立区域战略性市场;  6、重心持续下移。  销量增长六大来源:  1、新产品投放;  2、新市场开发;  3、通路结构优化;  4、消费者教育;  5、促销手段创新;  6、销售队伍强化。  销量增长的两大突破口:  1、从重视铺货到重视“回货”,即新品三次以上补货;  2、重视核心销售日。把一年的核心销售日统计出来,抓住核心销售日,就抓住了一年70%的销量。  这个阶段的深度分销,不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作,而是涉及基本面的工作,是能够带来“销量持续增长”的工作。  深度分销的差距,就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作,深入到基本面的工作;二是从单点的突破,深化到线和面的连动。这个阶段的深度分销已经有门槛了,主要门槛就是对深度分销的管理。  第三阶段:推广导向  推广导向的深度分销,大致始自2008年。应该说,这个阶段的深度分销,从运营体系上已经很成熟了,深度分销已经完成了认识论、方法论和方法的统一,我与金焕民老师也是在这个时候根据深度分销的实践出版了《中国式营销》。  2008年的美国金融危机,也让深度分销出现了短暂的效用递减,这个时候,有些优秀企业推出了新版深度分销,比如,统一在推广老坛酸菜的过程中,提出了“建立推广导向的销售体系”。当时,不仅客情+陈列无法带动新品销售,基本面工作的改善也很困难。  推广导向的深度分销有四个特点:  第一,从取悦店主(客情)到引导消费者,从现在的语言讲,就是用C端倒逼B端,因为都在做客情,客情已经成为保健因素;  第二,通过“三次精确打击”彻底激活一个门店;  第三,深度分销从以个人为单元,变成了以小组为单位;  第四,常态化的拜访与精准打击结合,波浪式推动深度分销的进化。  客观讲,推广导向的深度分销门槛较高,中小企业缺乏相应的意识和管理能力,但是,真正落实推广导向的企业都取得极好的效果。  第四阶段:直供+KPI  2010年左右,行业龙头之间的深度分销到了白热化程度,早期是对KA的争夺,让代理商无利可图;后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是,中心城市经销商边缘化,不再直面终端,从代理商变成服务商,主要承担资金和配送功能,深度分销的主体从代理商,或者代理商+厂家,变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。  既然行业龙头直供,而龙头企业的SKU众多,管理层次那么多,人员流动性又比较高,于是,深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI,但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后,拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率(还分数量铺货率、加权铺货率)、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率…….为了管理这些绩效指标,还建立了CRC(顾客关系记录卡)、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。  凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境:一是KPI即使是真的,而且做得很好,但不一定有结果。KPI的技术指标,很难还原成销量;二是KPI所要求的工作,很难产生持续增量。  一般来说,当KPI成为主要考核指标时,就意味着模式丧失了力量。KPI发展到最后,定位、拍照等技术手段都用上了,成为上下级博弈的工具。  深度分销演变成直供,厂家销售队伍人员骤增。2012年,中国进入“刘易斯拐点”,劳动力供给整体下降,加之90后进入就业大军,直供面临极大的问题。  第五阶段:压货+买断  深度分销以来,就存在占仓行为。但占仓与压货不同。早期占仓是为了占用终端资金,后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话,压货则是超出正常销售能力的占仓。  占仓演变成压货,大约是2010年左右。但普遍性的压货,则始自2014年。  2013年,多数快消品行业销量达到历史顶峰,销量封顶。但是,长期增长的惯性,企业并不认为销量下滑是行业问题,而是认为是营销出了问题。在销量下滑情况下,企业的本能反应是“大力度促销”,表现方式是压货。而大品牌的另一个做法就是买断,不仅仅是KA的买陈列,而是流通终端的买陈列、买货架。  深度分销从客情到买断,已经演变成“终端购买流量”的行为,此时的深度分销已经变质。  压货带来的问题是深度分销倒退。因为终端承受压货的能力有限,压货时伴随的阶梯性促销政策,带来的是二批的回潮,深度分销“一夜回到十年前”。  与大品牌二批回潮相比,多数小企业放弃了深度分销,回归“省代”,专注做好产品,带动了小企业产品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分销,现在的“省代”有基层分销网络。  第六阶段:访销  早期的深度分销是“大蓬车”式的带货分销,没有计划性。有些规模较大的代理商,SKU众多,带货分销效率低。恰逢其时,SaaS系统出现了,解决了订单与配送分离的问题。  SaaS系统有两大思维,一种是管理思维,起监督作用,用系统“打卡”,另一种是访销思维,用系统管理终端。  SaaS系统在深度分销中应用,大致是2013年前后,以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。  用访销系统解决销量增长问题的,金麦郎是个标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制,主要是一线人员不自由了。所以,除非老板下决心,并亲自上线监督检查,否则,很容易被各级管理人员否决。  第七阶段:渠道数字化  2015年,B2B介入渠道,阿里的零售通,京东的新通路,还有众多的B2B平台崛起。  B2B平台有两类:一类是订单平台为主;另一类是仓配平台为主。  B2B的早期目标是替代经销商,减少流通环节,希望成为B2C那样的集中性平台。B2B平台虽然在短短2年内渗透率大幅度提高,但大品牌始终保持着足够的警惕,并且催生了品牌商主导的渠道数字化,简称B链。  渠道数字化对于深度分销是革命性的工具,对于渠道的“精准服务”、“精准打击”、人员效率的提升都有重要作用。相信在未来几年内,渠道数字化将普遍应用。  深度分销的迭代逻辑  第一阶段的深度分销,纯粹是认知红利。低门槛,高收益。启动“最小经营单元”,进而形成点线面体,带动企业崛起。如果说有门槛的话,主要是认知门槛。  从第二阶段开始,开始考验深度分销的基本功。基本面工作,看似平常,其实内含基本功。既考核布局能力,也考验管理能力。所以,在第二阶段就有大批企业开始掉队。直至今日,很多企业仍然局限于拜访八步法而无进步。  第三阶段的推广导向,深含技术含量。中国能够做到推广导向的企业少之又少。  从第四阶段开始,深度分销已经进入拼资源,拼投入阶段,演变成只有行业龙头才能做的模式。创新红利完全消失。  第五阶段的直供,已经完全丧失深度分销的本意,成为清理门户的手段。  从第六阶段开始,深度分销进入互联网“赋能”阶段。未来,以B链为特征的深度分销将成为企业的基本功,B链成为基础设施,替代深度分销的新模式将呼之欲出。

在早期,深度分销作为一种门槛低、普适性强的营销体系,是从“最小营销单元”开始的,不需要高资源投入。

没有资源门槛的投资,不等于没有门槛。主要有两个门槛:一个是认知门槛。先理解这个问题,率先行动,在进化过程中不断迭代,就是为模仿者创造一个门槛;第二,管理门槛。深度分布最后是战术的海洋,大量高密度的人员投入,管理是一个很高的门槛。

由于深度分销门槛低,技术含量不足,模仿相对容易。所以深度分布迭代很快,几乎2-3年一次。

据我观察,从2003年开始,深度分布经历了6轮迭代,我把它分为7个阶段,有些阶段是互相交叉的。

第一阶段:客户展示

第二阶段:增量指导,改善基础工作面

第三阶段:晋升导向

第四阶段:直供终端KPI

第五阶段:压货买断

第六阶段:参观和销售

第七阶段:渠道数字化(B2B)

第一阶段:客户展示

我把2003年称为深度分销的第一年(不同行业之间存在差异,所以我以快消行业为例)。2000年,市场重心下沉到“以县为基本营销单位”,从此形成代理格局。

2002年,下沉市场重心的红利释放,深度布局提上日程。从《销售与市场》开始,深度分布的文章在2003年开始密集出现。从而开启深度配送的第一阶段。

第一阶段深度分销的特点是:客户展示。

表达方式是:深配八步工作法。

在前期深度配送中,由于业务员刚上门,店家很热情,配送工作很简单,主要解决两个问题:一是展示面,销量与展示面成正比;第二,顾客情绪,也就是和店主的关系,导致店主的推荐。

深度发行的拜访八步法有很多版本。早期版本是我提出的,后期版本是卫青丰富的。

早访八步法包括:准备、问候、检查、抽样、查库、补货、POP发帖、告别。

烟草企业的“八步工作法”是:招呼客户、查样本、提供信息、指导运营、了解需求、培育品牌、收集信息、与客户告别。

卫青对深度分销的推广贡献很大。当时他提出了“从理念到实践”的概念,并以“讲道理、讲实际”为笔名发表了许多关于深度分销的文章。现在网上流传的卫青版八步工作法,已经是一种深度发行成熟的方法,内容非常丰富,富有戏剧性。这里不详述。有兴趣的可以在线探索“中小终端访问标准八步曲”。

在整个深度配送的过程中,因为拜访是必不可少的环节,所以八步拜访法一直伴随着深度配送。但是早期的拜访可以解决所有的问题,现在的拜访只是解决问题的开始。

第二阶段:基础工作面增量指导

从2005年开始,可以通过走访解决销量的深度分销迅速过去,以改变营销的基本工作面,以增量为导向,迅速转向深度分销,我称之为“基本工作面的增量式提升”。现阶段的深度分布包括以下几个方面:

销量六大增长点:

1.通过“战斗产品”清理门户;

2.消费者教育;

3.发现焦点市场;

4.产品丰富,结构调整;

5.建立区域战略市场;

6.重心不断下移。

销售增长的六个来源:

1、新产品推出;

2.新市场开发;

3.访问结构的优化;

4.消费者教育;

5.推广手段创新;

6.加强销售队伍。

销售增长的两大突破:

1.从注重配送商品到注重“退货”,即比以往更多地补充新产品

这一阶段的深度分销不再局限于“客户展示”等表面工作,而是涉及基本面的工作,可以带来“持续的销售增长”。

深度分布的缺口就是从这个阶段打开的。第一,从表面工作到基础工作;第二,从单一的切入点,深化到线面联动。现阶段深度发行已经有门槛,主要门槛是深度发行的管理。

第三阶段:晋升导向

面向推广的深度分销始于2008年。应该说现阶段的深度分布已经从操作系统走向成熟,深度分布完成了认识论、方法论、方法学的统一。这时候我和金焕民先生按照深入分发的做法发布了《中国式营销》。

2008年美国金融危机也造成深度分销效用短期下降。这时,一些优秀的企业推出了新版本的深度分销。例如,统一在推广老坛酸菜的过程中,提出了“建立以推广为导向的销售体系”的理念。当时,不仅客户展示不能带动新产品的销售,而且基础工作的改进也非常困难。

以促销为导向的深度分销有四个特点:

第一,从讨好店主(顾客情绪)到引导消费者,从现在的语言来看,就是用C端逼B端,因为都是客人,顾客情绪成了保健因素;

第二,通过“三次精准打击”彻底激活一家店铺;

第三,深度分布由个体单位变为群体单位;

第四,正常访问和精确打击的结合以波浪式的方式促进了深部分布的演化。

客观来说,推广导向的深度分销门槛高,中小企业缺乏相应的意识和管理能力。然而,真正实施促销导向的企业却取得了优异的成绩。

第四阶段:关键绩效指标的直接供给

2010年前后,行业领军人物之间的深度分布达到白热化水平。早期是对KA的竞争,让代理商无利可图;后期对一线、二线甚至三线城市的争夺,让经销商跟不上。于是,中心城市的经销商被边缘化,不再直接面对终端,从代理商变成了服务商,主要承担资金和配送的职能。深度分销的主体从代理商或代理商制造商转变为制造商直接供应。这是只有行业领袖才能做到的。

由于龙头企业的SKU多,管理层次多,员工流动性高,深度分销的KPI体系逐步完善。虽然过去存在KPI,但KPI的复杂性和系统化是在2010年以后出现的,如访问率、交易率、访问周期、命中率、分布率(按数量分布率和加权分布率)、渗透率、渗透率、双人展示比例、激活率.为了管理这些绩效指标,还建立了客户关系记录卡和主管的协作访问

任何一个用KPI解决问题的人,都面临着“老鼠打猫”的困境:第一,KPI就算是真的,做的好,也不一定有结果。KPI的技术指标很难恢复到销量;第二,KPI要求的工作很难产生持续的增量。

一般来说,当KPI成为主要评价指标时,就意味着模型失去了力量。在KPI开发的最后,运用定位、拍照等技术手段,成为上下级博弈的工具。

深度配送演变成了直供,厂商的销售力量大幅提升。2012年,中国进入“刘易斯拐点”,整体劳动力供给下降。另外,90后进入就业大军,直供面临很大问题。

第五阶段:压货买断

从深度分布开始,就有了占位的行为。但是占仓和压货不一样。前期以占用终端资金为目的占用仓库,后期则丧失了占用资金的功能。如果仓库占用还在终端的合理销售范围内,压货就是超出正常销售能力的仓库占用。

仓库转p核算

2013年,大多数快消品行业的销量达到历史峰值。但由于长期增长的惯性,企业并不认为销量下降是行业问题,而是营销问题。在销量下降的情况下,企业的本能反应是“下大力气促销”,表现方式是压货。另一种购买大品牌的方式是买断,不仅仅是为了KA,而是为了分销终端和货架。

深度分销从客户情绪到买断再到“终端购买流”的行为,此时深度分销已经变质。

压货带来的问题是深度配送的倒退。由于终端承受商品压力的能力有限,伴随着商品压力的步步推进政策带来了第二批的回潮,深度配送“一夜之间回到十年前”。

相对于第二批大品牌的回潮,大部分小企业放弃了深度分销,回归“省代”,专注于做好产品,导致小企业产品创新率快速上升。以前“省代”是大配送,现在“省代”有基层配送网络。

第六阶段:参观和销售

早期的深度配送是“大篷车”带货配送,没有规划。有些大型代理商SKU多,配送效率低。适时出现了SaaS体系,解决了订单与配送分离的问题。

SaaS系统有两大思维,一是管理思维,起监督作用,用系统“打卡”,二是营销思维,用系统管理终端。

SaaS系统在深度配送中的应用大致在2013年左右,以大型代理商为主。很难在中小代理商中推广。

金是一家以销售拜访系统解决销售增长问题的标杆企业。然而,SaaS系统在深度分销管理中的应用仍然受到很大抵制,主要是因为一线人员不自由。所以,除非老板下定决心,亲自上线监督检查,否则很容易被各级管理者拒绝。

第七阶段:频道数字化

2015年,B2B介入渠道、阿里零售渠道、京东新渠道、众多B2B平台涌现。

B2B平台有两种类型:一种是订单平台;另一个是仓库调拨平台。

B2B早期的目标是取代经销商,减少流通环节,希望成为B2C那样的集中平台。虽然B2B平台的普及率在短短两年内有了很大的提升,但大品牌一直保持着足够的警惕,催生了以品牌所有者为主导的渠道数字化,简称B链。

渠道数字化是深度配送的革命性工具,在“精准服务”、“精准打击”和提高人员效率方面发挥着重要作用。相信未来几年渠道数字化会得到广泛应用。

深度分布的迭代逻辑

深度分配的第一阶段纯粹是认知红利。门槛低,收入高。启动“最小业务单元”,然后形成点、线、面,带动企业崛起。如果有门槛,主要是认知门槛。

从第二阶段开始,我们开始测试深度分发的基本功。基础工作,看似普通,其实包含基本功。它不仅考核布局能力,还考核管理能力。因此,在第二阶段,大量企业开始落后。到目前为止,许多企业仍然局限于参观八步法,没有取得进展。

第三阶段的推广定位包含了深层次的技术内容。国内能做到推广导向的企业很少。

从第四阶段开始,深度配送进入了争取资源和投入的阶段,演变成了只有行业领袖才能做到的模式。创新红利完全消失。

直供第五阶段完全失去了深度配送的初衷,成为清理门户的手段。

从第六阶段开始,深度分销进入互联网“启用”阶段。未来,以B链为特征的深度配送将成为企业的基本技能,B链将成为基础设施,取代深度配送的新模式将应运而生。

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作者: 智鼎餐饮网

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