CEO郝访谈:所谓的成功经验只是事后总结！

【导读】　　周黑鸭，在很多消费者和投资人眼中都是一个略显低调的传奇品牌。这家起家于街边小店，却最终完成全国扩张成就一家百亿市值的独角兽消费品企业，这中间充满了大家对这家公司的好奇，思考与判断。　　在消费升级的今天，再回头审视周黑鸭这家公司案例尤其值得再次复盘，但这也只是媒体人视角，而身处其中的当事人在当时的关键思考和决策对于今天的每个品牌是具有很大学习价值的。　　在一周前的12月5号，新消费内参走进周黑鸭总部。在周黑鸭办公室里，新消费内参与周黑鸭CEO郝立晓进行了一个小时对话。　　在这次对话中，郝立晓聊方法论，聊谁会成为下一个周黑鸭，也聊了他的系统学习方法与思考。为了原滋原味呈现给读者，我们只是略做了语序调整和精简，以下为对话全文。　　很多传统美食都有机会成功　　记者：天图资本经常会跟大家分享投资周黑鸭的案例，我也对周黑鸭这家公司也极度感兴趣。我们在研究了周黑鸭这个案例之后，会经常和投消费的投资人们讲一个话题，叫做谁会成为下一个周黑鸭。最近在食品领域最热的新品类之一就是小龙虾，所以小龙虾领域会有下一个周黑鸭的机会吗？　　郝立晓 ：我说说我个人的看法。从我的视角来看，我认为中华民族有很多好的美食，这中间都有可能诞生下一个但这要取决于大家怎么去运营这个产品。　　从客观方面来说,我们认为周黑鸭走到今天其实有很大的原因还是得益于我们拥有一个良好的DNA，它是一道具有中华民族悠久历史的美食。用你的专业话术来说，就是它是一个具有源点人群市场的产品。　　特别是我们自己做了这一行之后，我们再到市场上看，好多地方的美食都具备这种DNA，小龙虾当然也算，这也是一道中国人特别爱吃的一道美食。　　所以，我觉得我们不能简单的限定这个问题，一定会是谁和不是谁，我们认为是存在着无限可能的，只要你想做到。　　未来会不会有新的品牌出现，会不会有新的业务，我同样认为是无限可能的。因为老百姓的需求在不断地发生变化。特别是在大数据和新零售的发展之下，有很多不可能都变成了可能，有了现代零售技术的支持，有了这么好的中华美食的源点市场，就存在着无限可能。　　记者：所以这里就会涉及到一个企业边界的问题，这是我经常在采访中反复问到的问题，就是一个企业到底应该做什么，不做什么，这一块你们如何思考？　　郝立晓 ： 首先我们需要知道企业存在的价值是什么？是为消费者、为行业服务的。首先你要清楚你是为消费者提供服务的。　　既然你是以消费者为导向的，那么消费者需要什么，企业就应该努力提供什么。而不是，自说自话，闭门造车，那就会有问题了，就像现在大家所提倡的，要开放、要融合、要创新。这其实恰恰也是跟消费者需求匹配的过程。　　消费者有时候是有潜在的消费欲望的，但是消费者自己有时候自己并不一定知道，所以这个过程中需要你用一些触点来激发这种需求。这种触点被找到之后，就会慢慢由小变大，我们生活中的点点滴滴无不是这样。　　你看，从手机到飞机，都是这样发展变化的，原来是小飞机，现在动辄就是大飞机，多大的飞机都有。为什么会发生这样的变化？　　因为人的需求发生了变化。所以企业不能自己主观地说什么做，什么不做。做还是不做是企业自身决定的。但是在真正下决策之前，是基于你对你的目标客户要有充分研究。所以核心是以顾客的导向为边界，顾客要什么，我们就提供什么。　　为什么切入千亿龙虾大市场？　　记者：所以基于上面边界这个话题，我们想问的是小龙虾是基于什么样的思考成为鸭之后的主要新品类？　　郝立晓：关于做小龙虾这件事情，我们其实考虑了好几年，也观察了好几年。简单而言，就是因为小龙虾它有很好的群众基础效应，就像你刚才所说，他是一个具有良好源点市场的产品。　　同时它也是一个具有很大覆盖率的产品，再加上现在我们又有好的得天独厚的条件（靠近湖北潜江这个湖北著名小龙虾产地）。另外从需求端来说，曾经也有好多顾客给我们留过言，说有周黑鸭味的鸭子，为什么没有周黑鸭味的龙虾呢？特别每到吃虾的季节，就有用户问我们。　　所以，我们是不断围绕着消费者的需求去进行变化，这中间我们的产品也在不断发生变化，比如最早我们是卖散装的，从2012年，我们成为业内首家大规模使用气调包装（MAP）的卤制品企业。2014年，MAP锁鲜系列产品全线替换散装，也是业内首家全面取消散装售卖的品牌企业。这些都是在围绕消费者需求进行变化。　　记者：我喜欢研究公司变化的关键节点，在我思考周黑鸭关键节点的时候，我们注意到了一个关键点，气调包装应用在周黑鸭的变革之上，从此开启了周黑鸭能够实现大规模的扩区域配送与运输，我们认为这是一个企业中非常关键的节点。　　郝立晓：那只是公司成长过程中的一个决策而已，我认为周黑鸭的核心竞争力是体现在对顾客诉求的把控上。　　就像我刚刚所说，我们谈论的第一个问题，就是什么是边界，我认为以顾客为导向的，变和不变都是以顾客为导向。只是回过头来看，大家感觉到锁鲜是周黑鸭的转折点。　　其实今天来看，这都是一种水到渠成的状态，就像去年周黑鸭IPO的时候，很多人问为什么IPO，我说IPO就是一个男大当婚，女大当嫁的故事。可能再过10年，有人肯定会说周黑鸭的关键节点是因为那个时候做出了一个IPO的重要决定。　　作为一个历史评论者，各种解读都没有问题。事实上，我们作为其中的亲身经历者而言，这个点未来会不会成为的里程碑，需要时间去证明。客观地说，当时整个行业里都在卖散装鸭脖。　　我们当时敢于这么去做，并不是真正的冒天下之大不韪。我们认为做企业是对自己的目标客户是有自己的研究的，这才是一个有一定个性、原则的企业，而不是永远去随大流。如果你随大流了，那么你可能就真变成了随大流的企业，举个例子来说，如果阿里当年继续做黄页，哪儿会有今天这么伟大的阿里。　　当然，也不是说当时做这件事没有风险。但我们当时认为我们本身就是一个，由0开始的企业，了不起我们回头再慢慢做。但是我们认为，人间正道，只要你做的事情是在提升不是在倒退，最多也就是早一点或者晚一点。　　我们的创始人周富裕先生他的精神和执着其实很重要。他对事情的执着、专注度是一个很大的因素。当时其实也有阻力和震动，但是他坚持用破釜沉舟精神去推动这件事情。最终，我们走到今天。　　记者：刚才在跟您的交流中，您反复在讲去倾听顾客，大家都在谈倾听顾客，你们在倾听顾客上有自己的方法论吗？　　郝立晓：在过去几年里面，我们只有一个很朴素的思想，就是去听顾客的意见，我们使用的依然是最传统的听和问问题的方式，然后再形成自己的结论。　　我们当时想的可以说非常之简单，我们是小本经营。我们当时也不太敢像现在互联网这样，通过大手笔砸，先把流量引过来。我们就是做好产品，让消费者认可，我们就能活下来，就是这样的简单。　　当然现在肯定会有一些品牌上的投入了，因为你现在具备了实力。你原来是在山脚下看这座山，你现在爬到山腰了，你现在就可以跳起来看一看了。　　一是看山峰还有多远，你下面的平原有多广。你原来在山脚下看，可能只能看到100米的距离，所以现在就会开始慢慢有布局了，所以会开始讲方法论了。　　记者：除了上面谈到小龙虾之外，我们还关心一个问题，您认为接下来在哪个消费品品类里有大机会？同时您是如何看待中国消费品市场的？　　郝立晓：从看好哪个品类角度而言，这个不太好说。我觉得我们有时候不能光把眼光放在已经成功的企业身上。　　我们要去往下看，就会发现很多精彩的地方，大多数的优秀企业还在努力成长中。另外从我的角度来看，所谓的消费品是需要有一个稳定的消费环境和社会环境的，因为它不是一个生活必需品的概念，本质上它还是一个调剂生活，改善人民生活的体验感、幸福感的东西。　　所以很多东西是锦上添花的，但是首先我们有一个锦，这个锦”就是国家给我们的安定生活，这样大家才能够在祖国大好河山上面走一走。国家给了我们如此好的交通条件，到处四通八达的高铁等等，人在路途，他就有了这些旅途的需求，人在休假，他就有了休假的需求，这些东西都是形成关联性的，就像因果关系。　　记者： 最近一年大家都在大谈新零售，而我更愿意去提消费升级这个词汇，因为我认为消费升级是一个实实在在中发生的事情，你会发现新一代95后消费者，他的消费行为发生了很大变化，而周黑鸭是如何应对这种未知的变化的？　　郝立晓：消费升级的变化跟新时期的生活习惯、生活理念的变化是有关系的。原来老一辈的人，对于网络就很陌生，觉得这个产品看不见、摸不着不愿意去下单，他们一定要去店里看一下、试一下才愿意去下单。　　所有这一切的的这些表象都是基于当下的社会环境里面造成的生活理念的差异所形成的结果。人永远都想追求更方便，现在已经很方便了就想着更方便。　　但原来没有这么方便环境的时候，你买东西是需要下楼的，下楼了还不行，还需要走出小区，走出小区还不行那就需要走到购物商场里去，那个时候用户已经形成了习惯，觉得走出去是不累的。　　但今天人的欲望升级之后，就有送货上门的，还会有人希望到家再付钱的，肯定还会有用完了再付钱的。所以，最终的答案，用我经常解答的问题来回复。　　经常会有人问我们，线上重要还是线下重要，我觉得这是一个伪命题，我觉得顾客最重要，顾客要在线上买，你就在线上出现，顾客要在线下买你就在线下出现。所以这种程度上面，我们首先要考虑的是顾客的需求，至于外部的变化，我们学会不断接受变化就好。　　同时企业要学会像人的生命周期一样去新陈代谢。我们经常会发现很多80多岁的人，他的身体比50岁的人还强健，是因为他努力锻炼，让自己的新陈代谢不停下来。他让自己的新陈代谢具备跟年轻人的活力一样，虽然他的相貌可能发生了一些不可避免的变化，但是他的机能就会很好。企业的品牌也是如此。　　记者：我最近写了一篇《为什么周黑鸭、喜茶、三只松鼠都没生在北上广？》您是如何看待这篇文章的观点？　　郝立晓：我很早就看过这篇文章了。我觉得这是一个看待角度的问题。就像这瓶水，我们从这个角度看，我们看到了商标这几个字，而从侧面看的人，可能只看到标签，看不到商标，但是你能说你从其他角度他不是同一瓶水吗？　　所以大家认知的观点都是对的，各有各的路，各有各的追求，各有各的价值观，各有各的生活方式，就是因为我们有了不同的生活方式，这个社会才是多姿多彩的。我们大家在一起聚会才有意思，我看到你就像照镜子一样，那样不好。　　千人千奇，千奇千相，都不同的东西。你只有把自己倒的越空，你才能装的越多。任何事情都有两面性，或是都有三面性，咱们不能揪住一面否定另一面。这种事情你就要学习，你学了之后你就能够运用它，你不能因为这个东西我不懂，我就不去接受它的存在性。而是要学会看到他正面是什么，负面是什么，无外乎去规避负面去发挥正面。　　记者：您平常如何不断的自我学习呢？　　郝立晓：我主要是通过阅读，我到现在还是喜欢看纸质书，当然我也有电子书。另外一种学习的方式是跟朋友去学习交流。甚至我认为要多跟圈子外面的人去交流。　　我们学习的时候，不能因为你是90后，我是70后，就认为你是90后的小孩子。因为你的眼光、见解也会有你的独到性，如果我不能正确接受你们的观点，怎么接受我的顾客呢。　　学习中有一个非常重要的一点，就是不去轻易去评判它，我首先是接收，然后才是应用。我们首先要学会倾听，人都有一个习惯，大家都会按照自己的思维选择性听和不听。如果真正的学习的状态的人，你就应该把选择性不听的开关给关掉，选择性听的那个开关也要常开，你才能够真正的吸收进来。　　　　今天，我们为你推荐一位餐饮老板的年终思考。来看看，他对2017的复盘和感悟，是否会引起你的共鸣。　　姓名：穆杨　　职位：宅食送CEO　　2014年，穆杨和伙伴一起创办了宅食送，一个垂直O2O外卖快餐品牌。2015年10月，宅食送宣布完成天使轮1500万元人民币融资，融资后估值达到1亿。　　栽过中央厨房的坑，才明白没必要什么都自己干　　如果用一个字来总结自己的2017，我选择“稳”字。　　回顾早几年，我们的团队爬过坑，经历过阵痛。这大概就是“学院派”跨界餐饮人的通病，一开始就力求尽善尽美……　　不过今年，公司团队商业模式清晰，公司组织构架稳定，公司由早期萌芽进入了稳定成长期。　　想起刚成立团队的时候，啥都不懂，公司账面上有1000多万，我们就先砸700多万建了中央厨房，贼正规。有消毒间、喷淋间，什么都有，光线缆有脚腕那么粗，100多千瓦，要30多万。　　厂房1500多平方米，两层半。我们先装了一层，700多平米，二层当时想着拿出来当办公室。刚装修好，北京就下达了一个文件：“停止在北京市内办食品加工厂”。　　一下废了，亏了不少。　　这是2014年的时候，当时太难了。我们就得出教训：术业有专攻，社会分工在精细化，没必要什么都自己干。　　第二次重大的波动就是，团队经历过一次拆分，走了一些信赖的伙伴。员工心理、团队战略都有很大的变动。　　其实对创业团队来说，重要的不是钱的损失，而是时间。　　快速扩张，后台如何跟上？　　今年上半年到年中，我一直在思考：下一步怎么发展？　　餐饮行业虽然毛利高，但净利润非常可怜，如果合规化经营则利润更薄。尤其是快餐，成本上升，但客单价没什么变化。很可能几个门店的利润一摊上公司管理成本，就变成亏损。　　快餐的结构是这样，门店只负责保证出品，剩下都是后台成本，营销采购供应链、采购流程、财务出纳等等。 门店越多，后台成本越大。　　这就好比，当一个公司只有一个员工的时候只需承担1万元人力成本；但两个人的时候就不只是2万了，而是2.5万，甚至3万，因为其中会有这两人的办公场地的租用，杂费开支等；到三个人的时候，可能就需要5万元左右。这就是人一多就会显现出来的“隐形成本”，会呈几何级数上涨。　　这时就想要快速扩张挣钱，但快餐扩张谈何容易，尤其是当组织内部主动性还不足的时候。　　为什么在局部战场上比不过小餐馆？　　我在恒通商务园有个店，旁边两家都是快餐小吃。一段时间后，旁边的两家店都倒了，我的生意还不错。但是过了一段时间，我被旁边一家小单店比下去了，他家生意特别好。　　他家就是一个小餐馆，中午卖快餐，晚上卖羊蝎子，卖烤串，卖啤酒，什么都卖，用户需要什么就卖什么。　　这就让我想起雷军的“小餐馆理论”里面说，小餐馆的老板往往也是厨师，他们特别愿意和顾客聊喜欢吃什么，能围绕用户需求转，并针对他们的建议作出改进，就会受到顾客追捧，生意自然好。　　所以我就想，为什么宅食送在局部战场上比不过小餐馆？　　后来我想明白了，因为组织架构是我设计的，产品价格是我设计的，激励制度是我设计的……我跟消费者隔了一个门店。　　这次给我的启示是：一定要想办法围着用户去转，不要把所有问题都压在后台上。如果什么都是公司管理后台做决策，就会比较僵化；但全部由门店做决策，“想做什么就做什么”也不合适。所以就找平衡，让门店参与做决策，提高围绕用户的灵活度。　　后来我招管理者，必须要求去门店待一段时间。他要充分了解消费者需求。　　比如，最近我们刚开了早餐，门店员工就给了很多提议，推什么早餐、价格，包括人流量不足要不要发代金券。有门店员工说，最近天冷，隔壁店上了锅还不错，那我们也上点吧。当门店有主动性了，我们就很快发现，后台也没那么多工作了。　　这些以前都是后台营销部门去讨论的，现在不用了。现在公司总部就讨论做个海报什么的，但内容和素材都是店里提供的，这就很像“阿米巴模式”，自组织。　　如果没有做好要求和体系支撑，授权就是傻！　　今年，我的发展方向就是让宅食送“个体化”，充分给门店授权，把利润高度分配，让他们变成店铺合伙人。他不用往店里投钱，只负责管理。　　这个逻辑应该是这样，你应该把大量的钱分配下去，员工挣得越多，你才能挣得越多。而不是正好相反。　　即使是神店，一个门店的利润也会有天花板，因此，在维持有限规模的情况下，每个人的工资收入不可能无限上升。那么如何在公司扩大、每年经营成本上升的情况下，保证员工的利益与公司利益同步发展？　　我给门店设定了一个目标线，低于这个线要按规定来，高于这个线就可以充分授权。　　我们把店里10%的利润给店长，你拿到门店去分配。但有一个前提：你要建好体系。如果没有做好要求和体系支撑，授权就是傻！　　一定要先培训，后授权。后台一定要有东西能去支持他，他们要大胆提案，然后大家再讨论执行。现在，门店战斗力越来越强。　　团队没了，就什么都废了　　通过早期的经营管理我发现，企业想真正得到发展，不能让全部决策由投资人、管理团队下达，要善于发挥门店一线决策价值。门店也是这样，你怎么管理门店，就等于投资人怎么管理你，如果忽略一线情况，只考虑迎合投资人，干事就很难。　　以前没想到“挣钱”，但现在要拼命给大家分钱。公司困难了我要带头少拿钱；公司挣钱了，我要让大家带头多拿钱，这样的话，团队才能跟着一起干事情。　　职场就是这样，要开心，要能学到专业的知识，要能挣到钱。所以，现在在宅食送就是：快乐+挣钱。　　事业没了、钱没了还能干下去，但团队走了，就什么都废了。以前没有这种觉悟，现在的想法就是：怎么带领大家创造更多价值，分配更多的收益给团队。　　　　从两年前轩尼诗推出第一场“重新发现中国味”开始，这个活动就一直在我的朋友圈里出现。各种各样的本土食材、本土料理被和轩尼诗的不同酒款、不同饮用方式搭配在一起，传统的粤菜和闽菜因此有了新的表现形式。　　在这些活动背后，轩尼诗希望创造在如今的时代里，中餐和西方烈酒之间的全新关联。在这其中的一系列实践，对于品牌如何在新的时代、新的消费需求面前塑造新形象，是非常值得借鉴的。　　寻找历史关联，夯实本地基础　　能够拥有历史渊源、找到传统根基的产品，相对来说在传播上更容易拥有出发点，也更容易和消费者的生活轨迹产生交错。　　轩尼诗从清朝开始就进入了中国东部、南部沿海省份的餐桌，并在江浙闽粤地区流行起来，也成为很多人过往记忆的一部分，它甚至成为了这些省份酒席上的标志性烈酒，从而拥有了强烈的地域性标签。产品的历史如何让新一代消费者更好地感知到，就需要品牌打出历史牌、传统牌，利用时间来确立其权威性。　　不管是新产品还是舶来品，寻找历史根基都更容易激发消费者的情感共鸣　　丰富知识结构，讲好城市故事　　一个就吃论吃的故事过于干涩，只有和城市历史、文化气质发生关联，以及身份背景各异的参与者的加入才能将一个故事的内涵和外延补充得更加丰满。　　在“轩尼诗重新发现中国味?巡旅”活动中，永远都会有至少一位“主持人”，他们往往是活动所在城市的知名人物，在餐饮领域有自己独到的见解和认识。今年 11 月中旬的厦门站活动上，一方面在活动过程中，融入了厦门博饼、皮影戏等文化元素，以及历史悠久的开元路、第八市场、老建筑改造的吉治百货等景点，另一方面则邀请到了“牯岭街少年”（王颖辉）和“海鲜大叔”（陈葆谦）两位本土美食意见领袖，前者曾修读建筑学，在行程中详细地介绍了各个著名的景点和地标建筑；后者则是果壳网生物领域达人，在满是海鲜的厦门宴席上成为当仁不让的“百科全书”。同时在最后一场午宴中，善于将厦门本土料理做现代演绎的名厨张淙明，则在摩登的开放式厨房里为中餐和中餐配酒提供了更加新派的诠释。　　本地意见领袖带队，让产品和活动内容更加饱满　　寻找类比产品，强化技术细节　　对于一个产品来说，如何将它在技法、工艺上的亮点传达给消费者，往往是最难的部分，复杂的数据和拗口的名词很容易让人退避三舍，但与此同时，这些知识却又能为品牌价值赋能，掌握它们又能让消费者更具成就感和满足感。　　产品细节如何传播？轩尼诗使用的是类比的手法。　　在三天两晚的厦门行程中，轩尼诗用了半天时间组织大家前往古龙酱文化园，参观了拥有吉尼斯世界纪录的酱油酿晒场，以及与此配套的酱料博物馆，用历史悠久的酱油酿造工艺和轩尼诗的调配技艺相关联，同时在参观结束后安排了酱料主题的午宴，进一步强化两者共有的时间艺术，也提供了厦门传统酱油水和干邑的味觉互动。　　酱油和干邑背后都有着对时间的敏感，因此酱油水和干邑的搭配也恰如其分　　创造全新场景，示好年轻群体　　让品牌在新的时代、新的消费者面前保持活力，在维持产品本身不变的情况下，有的在设计上寻求突破，有的则去适应更新的消费场景，用场景来指导设计，让产品更好地融入新的生活习惯中去。　　过往干邑多是纯饮，现在轩尼诗丰富了干邑品鉴的方式，比如轩尼诗 V.S.O.P 强调的是宵夜、下午酒等休闲化的饮用场合，在过往汕头/湛江/厦门的美食巡旅中，品牌会运用菠萝，蜜柚，芒果等当地的食材调配成轩尼诗 V.S.O.P 特饮，在下午茶或宵夜活动中出现；　　热带水果与干邑调酒，能在下午茶时段和闽南小吃擦出火花　　而轩尼诗 X.O 更多的是正式的场合饮用，在这样的场合中，也细分为三种加冰方式：三块冰、大块冰或碎冰，来激发产品的不同特性，让它更精确地和菜品进行配合。轩尼诗为三款大受欢迎的产品搭配了“美食金律”，方便餐饮商家和消费者记忆和传播：比如轩尼诗 V.S.O.P “搭配个性比较强的食物”，轩尼诗 X.O “搭配干香料、富含油脂的肉类”，轩尼诗百乐廷“搭配海鲜、酱油等富含氨基酸的食物”。　　将搭配方式总结成为更为精确的金律，更容易培养消费习惯　　重点大型活动和日常小型活动有机结合　　品牌组织大型活动是消费者见怪不怪的事情，它往往能在短时间内创造最大的传播能量；但是在这样的活动结束后，能否继续它的影响力，就看品牌如何能在日常保持其存在感。　　轩尼诗重新发现中国味?巡旅一般会在一个城市进行 2-3 日的活动，足迹覆盖广州、顺德、湛江、潮汕、福州、厦门等地。　　而在媒体活动之外，品牌与 8 个城市的逾 40 家中餐厅、16 名当地美食家合作组织过 70 多场私宴，月均十余场次（以上数据截止至 2017 年 12 月）。通常这些活动会以美食家个人身份邀请各行各业的美食美酒爱好者前来，在宴席上品尝和特定菜式一一搭配的轩尼诗产品。　　比如掌柜攻略曾经采访过的广州餐饮人彪哥（原名魏旭翔），在打造大龙凤、禄鼎记等知名品牌后创办了餐饮生态平台“联合造食”，他在这个平台上组织了三场私宴，分别以卤水+火锅、牛肉和鲍蟹为主题，集合了平台上各家餐企和餐饮生态链上各类服务企业，成功举办了一系列轩尼诗私宴，也拉近与消费者的距离。　　彪哥的私宴现场　　和组织复杂的媒体活动相比，这类轻巧的饭局形式让品牌有更为持久的曝光，同时也让轩尼诗本身更加深入当地市场的参与者之间，更有利于让品牌培养更为长期的消费习惯。　　本文系投稿稿件，作者：何姗；转载请注明作者姓名和“来源：”；文章内容系作者个人观点，不代表对观点赞同或支持。