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外卖领域，诞生了饿了么、美团外卖、百度外卖三大外卖平台巨头。他们曾经是继出租车市场之后最受欢迎的O2O垂直细分市场，现在看来爸爸不爱妈妈，资本不再受欢迎，模式创新停滞不前。那么问题来了，外卖真的没有发展潜力吗？它会保持这么僵硬不死吗？
三大外卖公司的核心问题：是否陷入了餐饮业的利润诅咒？
随着外卖巨头的激烈竞争和市场的发展，人们逐渐发现简单的低价和流量已经不能满足餐饮外卖商家的需求，平台本身在盈利和运营上面临诸多困难。
因为接近实体，外卖的商业模式和互联网上常见的用户流量玩法最大的区别是有地域限制，后期增长缓慢，用户数量上限明显，边际成本高，运营成本高，毛利极低。这一系列特征与餐饮业的发展规律非常相似。因此，如何提供更好的服务体验和质量，如何升级运营模式，解决成本问题，将是未来外卖平台升级的关键。
饿了么、美团外卖、百度外卖开启了互联网外卖1.0时代，但在1.0模式下，外卖的质量并没有得到太多关注，目标用户的差异化服务也不明显。这是互联网外卖初期的突出表现，也是平台模式的局限。
那么，如果说三大现有的商业模式代表了过去的初级阶段，那么什么样的外卖平台代表了未来的新阶段呢？什么样的外卖模式具有较长期的商业价值？不妨试着从餐饮成本结构、物流效率、平台发展本身的规律等方面来分析外卖市场未来的发展趋势。
趋势一：商家和消费者能否提高效率？
从三大外卖巨头的外卖1.0模式可以看出，外卖平台目前最大的商业模式危机是可以满足消费者的需求，建立流量平台，但无法满足用户建立成熟商业模式的需求。由于运营成本高，加上教育用户的补贴，几乎所有外卖平台都在亏本运营。这说明目前外卖平台的运营模式违反了商业的基本规律：互联网或商业创新的本质规律在于提高效率，一个有价值的互联网平台和服务，应该是提高商家和消费者双方的效率，才有长期盈利的可能。
以前外卖业务对于很多餐饮企业来说是一把明显的双刃剑，因为毛利低，成本高(要扣除平台配送，自营物流成本不划算)。在某些类别中，外卖(味道和温度无法保证)导致品牌声誉下降，也与餐饮服务相冲突，导致商店消费体验下降。但是大部分餐厅短期内是盈利的，或者说是被竞争逼着做的，但是这种模式以后会很难维持下去，因为除了在用餐高峰期订单小幅增加之外，商家和外卖平台合作的底线就在于是否盈利。但对于长期亏损，商家可能会选择不与外卖巨头合作，或者在没有底线的情况下降低质量。在用户方面，由于送货速度和产品质量难以保证，从长远来看，只剩下那些性价比极高，没有品牌忠诚度的。
所以未来外卖平台的新模式很可能是一个能提供高质量体验的平台。同时，送餐速度更快，产品更丰富，提供的口味和质量大大提高，甚至超过了消费者的快餐外卖。基本期望；或者创造终极体验，要么送货更快，要么产品更便宜，商家也能获得不错的利润。
总之，未来的发展趋势可能有两个方向：一是给客户最好的消费体验，同时帮助商家升级品牌，推广营销，实现真正的双赢；第二，即使不能为企业创造更多的价值和收益，也能明显提高经营效率和管理成本，也有可能找到盈利模式。
趋势二：是否是用户最青睐的决策提供者？
人们普遍认为外卖最大的痛点是送货速度慢、产品质量差，这些确实是外卖的痛点，但这些痛点并不是外卖真正的痛点，而是初级阶段最重要、最明显的痛点。外卖平台最大的痛点和其孪生兄弟的线下吃喝玩乐优惠平台(团购)一样，因为很难帮助用户做出更好的决策。新外卖平台模式如何超越三巨头的关键在于能否提供比他们更专业、更精准的服务。以美食、饮料、游戏折扣平台为例，比如最近比较流行的美食推荐平台《享受》。这个平台上很多餐厅在美团公众评论上也有折扣，但是为什么很多人用享受而不用美团，因为它给用户提供了更专业的决策选择？不会，“品质、个性、便捷”是收购后大众点评中的关键词。
所以，未来的外卖巨头，谁能帮助用户更快更便宜地做出简单的决定，谁能帮助用户更完整更准确地做出谨慎的决定，谁能让用户明确知道自己想吃什么，选择哪个品牌，就有可能赢得客户的青睐。即使有这些餐饮品牌和其他平台，用户也会更愿意直接在更专业的平台上消费。
趋势三：能否解决成本结构问题，找到盈利模式？
外卖平台最大的问题是解决不了平台本身和商家的运营成本。如果谁能找到新的成本解决方案，那么谁就能在未来的平台竞争中脱颖而出。解决成本问题有三个主要方向：
首先要从供应链中寻找新的利润点。外卖的根本问题是配送效率和门店生产成本，而餐饮生产的根本成本是供应链。比如现有的外卖平台巨头仍然依靠餐饮业务，外卖生产和配送脱节。比如皇太极的外卖，就是把供应链作为成本调整的起点。皇太极创始人何畅认为，外卖运营可以直接从供应链绕过门店，直接到达用户手中。所以皇太极外卖的解决方案是把实体店建设成区域性的中心厨房，扩大外卖容量，从单一地点配送食物，提高配送效率。这样，皇太极就可以通过与上游餐饮供应链服务商合作，帮助餐饮品牌生产出符合其质量的半成品，最终在区域中心厨房站点生产出快餐产品，大大提高了商家的效率和自营平台的成本效益。
其次，它是取代增量市场而不是外卖的物流硬成本。众所周知，三大外卖公司最大的成本其实是物流成本，那么如何抵消这种现有业务无法削减的巨大成本呢？大致有两种方式可供参考：
一种是现在皇太极外卖的做法，就是利用餐饮品牌的统一加工生产来获取部分利润，通过精准配送来覆盖物流成本。第二，以外卖业务为切入点，通过频繁使用物流团队，拓展服务类别，替代物流成本，可以猜测外卖平台是一个更好的7-11便利店，完全可以满足同一群用户的几个类似需求。人们不仅需要运送食物，还试图涉及其他零售类别。只有这样，外卖平台才需要对餐饮供应链和零售有更多的了解。
最后，外卖平台最好的盈利模式是学习阿里的好榜样，在于打造商家的品牌营销能力和会员体系。只有商家和客户得到最有价值的服务，平台才能找到更好的盈利模式。
外卖三巨头应建立实用的商业模式
以上业务创新的方向都是猜想。如何落地，也要解决以外卖巨头为代表的外卖平台所面临的一系列关键问题：
任何商业理念都必须从用户(客户)出发。送餐的具体市场是什么？什么客户，什么时间，什么场景需要送餐？现在有哪些选择？为什么需要不同的客房服务？如何提供更有竞争力的服务，无论是美食、性价比还是便利性？只有从客户需求出发，才能建立实用的商业模式。
外卖平台要想提供更好的产品，更高效的提供这些好的产品，就要回答客户(也就是送餐供应商)为什么要利用生产配送平台提供送餐服务。从常识来说，在店里就餐，不仅能提供最新鲜、美味、可控、社交需求、品牌化的就餐体验，还能最大化收益。那么送餐的具体商业价值是什么呢？另外，在食品配送方面，由于市场上有那么多主流的供应商(无论是连锁品牌供应商还是各种食品配送平台)，新的生产配送平台要从价值链入手，解构商业价值。
再比如红海，那里的速度和价格敏感度极高，三分之二的时间都没有生意，对于稀释成本，事半功倍没有坏处。另外，配送的速度和准确性永远是送餐的软肋，远没有布局那么容易。只有交付人员的管理根本不会轻资产，管理会是重灾区。所以上面说的皇太极外卖，在站点布局上面临着不断烧钱的情况，订购体验和配送速度很难与其商业愿景相一致。
外卖业务，说到底，品牌认知度(成为顾客点餐的精神选择)、全城覆盖(体现品牌效益和成本效益)、闭环配送管理(实现30分钟内配送)，这三个要素还是要脚踏实地才能实现可持续发展。都不是“共享经济平台”这个概念可以解决的。
因此，外卖平台的商业价值并没有丧失，而是在于深化品牌营销、餐饮供应链乃至零售物流的效率。脏活累活的外卖巨头和资本大鳄愿意投资吗？
但黄泰吉和昌说的没错，未来餐饮业在移动互联网带来的消费升级和消费场景改变的双重作用下，将呈现出：的‘哑铃’状。一个是注重品质体验的社交餐厅，一个是基于移动互联网的精品产品外卖，中间会是成本结构落后的死区。
而外卖平台业务，如饥似渴，美团外卖，百度外卖，这三大巨头大概都要思考如何逃离成本结构的盲区。所谓僵而不死，只要资本不再输血，终究会死。
