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纵观鹤鸣集团帝国的兴衰 多产业生态系统战略是拯救世界的好办法还是孤注一掷的毒药

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Watami成立于1984年。一开始,Watami只是居酒屋连锁品牌“坪八”的一个加盟店,在创始人渡边美树的带领下,开了多家分店。1992年,Watami公司与坪八解除了加盟合约,在东京涩谷区开办了第一家真正的“和民”品牌店,从此走上了以居酒屋为主要经营业态的连锁发展之路。  1996年,和民在日本证券业协会挂牌上市,并在2001年(成立20年之际)开启了海外扩张之路,在香港开设了第一家海外分店。  和民集团如何发展成为日本餐饮帝国?离不开“六度产业”的生态链战略  和民从一开始的居酒屋连锁业务起家,然后以此为圆心,将公司的版图扩张到整个上下游的生态链。和民之所以能够发展成为覆盖全日本的巨擘,以居酒屋业务为依托的生态链布局是迅速做大的关键。从经济学角度,“六度产业”的理论能够对这种多元化业务的生态链战略做出最详尽的阐述。  什么是“六度产业”?  六度产业=第一产业(农业)+第二产业(制造业)+第三产业(服务业/零售业)  第一产业的延伸:进入农业,提升供应链掌控能力  和民Watami依托主营的居酒屋连锁业务,首先在2002年进行纵向扩张,向上游供应链延伸,建立和民农业子公司,把集团触角向上延伸至第一产业。牢牢把控住食材源头,同时用更低的供应价格反哺餐饮业务的发展。  第二产业的延伸:建立便当制作工厂,拓展外卖业务  和民集团通过主营的居酒屋业务,建立了强大的菜单开发能力和消费者洞察力。同时,上游的农场和食材采购中心,又帮助集团在成本方面获得了更大的优势。在满足这两个条件的情况下,和民集团把触角伸向了制造业,外卖便当制作工厂。  2010年,和民在日本兵库县建立了外卖便当制作工厂,并在九州和关东地区收购了专门针对老年人外卖便当的Takushoku工厂,自此,完成了在关东和关西地区的工厂布局。  在2010年,和民的外卖便当日均销量就达到了12.9万份,每天都进行菜品更换,种类达到20种以上。但是售价非常划算,平均每人每顿费用在500-660日元。  外卖业务的拓展,既满足和民集团拓展营收渠道的战略要求,又同时发挥了企业在消费者端和供应链端,两端的既有产业布局优势。外卖业务强大的体量,又反过来帮助消化了上游农业的产能,并帮助和民的品牌走入千家万户。生态系战略在此已经成效显著。  第三产业的延伸:成立医疗服务公司,全面占领老年人的消费场景  在第一和第二产业已经扎根很深的和民集团,之后成立了医疗服务公司,并且全资收购了R护理集团旗下的20多栋养老院资产。这项业务看上去仿佛和和民集团的餐饮主营业务关联不大,为什么和民会将触角延伸至此?  首先,强大的上游供应链一方面是和民集团的强力武器,但反过来也给集团经营业绩形成了不小压力,如果要消化大量的农业产能,最根本的还是要占据最后的消费环节,只有完整打通了从源头到消费的整体链条,产业间的协同效应才可能发挥至最大。  那为什么选择护理业务这个消费场景?因为客户群体吻合程度最高。  和民集团在2011年之后,从营收角度,外卖业务其实已经超过居酒屋的堂食业务,而外卖业务其中最大的消费客群便是住家老人。日本市场本身在人口结构上也趋向于老龄化,老年人是消费市场的一座“富矿”。  出于功能的协同和客群的吻合,和民进入医疗护理的服务领域,发挥了在餐饮方面的资源优势,也将在餐饮行业积攒的极致服务理念带到了护理领域。通过一些差异化体贴人心的服务,护理业务一路高歌猛进,在2012年成为了和民集团的金牌业务,净利率也达到了15.4%,大大超过了堂食的4.7%和外卖便当业务的7.8%。  和民集团为何快速由盛转衰?多线作战,深陷三重泥潭  2014年,和民集团出现128亿日元的亏损,已经连续两个年度出现亏损赤字。企业濒临绝境,甚至出现了集团出售的市场传言。居酒屋、外卖、护理业务深陷三重泥潭,帝国快速陨落究竟是为什么?  第一重泥潭:居酒屋业务,品牌定位调整背离市场趋势  赖以发家的居酒屋业务,2015年的单店销售额相比去年同期减少10.4%。究其原因,在于家大业大的和民品牌没能够及时根据市场变化进行调整。  在面临整体居酒屋业务竞争加剧,用户年龄低龄化的市场环境下,和民居酒屋却反而将菜单价格提高了15%,计划选用更加新鲜的鱼类食材、提高菜品品质等策略来吸引顾客。从策略之初便是逆消费者大势的调整,徒增改革难度。  在改革的过程中,门店运营端并没有完整消化新一代升级的菜品,烹饪过程更加复杂,导致上菜时间变慢,这在追求速度和便利性的年轻消费者眼中,成为一个很大的失分项,进一步加剧了顾客的流失。  总体来说,主营业务方向调整的意图不明晰,缺乏对于市场的把握,同时在运营操作过程中也没有做到配套调整,最终带来了客户满意度的下降。业绩的下滑也在情理之中。  第二重泥潭:外卖便当业务,没有抓住快速崛起的年轻消费者  外卖便当业务在成立之初,旗帜鲜明地瞄准老年人的目标客户群体,这种做法也的确造就了一开始的成功。日本是名副其实的“超级老龄化”社会,在2014年,日本65岁以上人口达到总人口的25%,当地政府预计到了2050年,这个数字将到达惊人的60%。  把目标瞄准这些日益老去的客群,的确在一方面可以确保近几年的收入,但品牌本身其实也随着这群消费者而逐渐老去,最终的归宿只能是品牌价值的消失殆尽。2011年前后,随着市场整体消费低迷,和民出现了上市以来外卖业务首次在营收和利润指标上的双双降低。  所以,如果想要打造一个有持续活力的品牌,必须始终把目标消费客群瞄准年轻群体,并且始终保证在消费者老化的过程中,品牌需要始终把老龄消费者转化为下一代年轻人,保证自己的品牌活力。  第三重泥潭:医疗护理业务,遭遇黑天鹅事件打击  在2013年前后,和民的养老院连续发生了多起事故,包括老人在浴中意外死亡,入住者因感染诺瓦克病毒不治身亡等等。公司面临大量负面新闻的报道,品牌形象一落千丈,Watami和民养老院的入住率从2013年年初的90%大跌到年终78.2%。  第三产业是直接面向消费者的业务,因此会受到来自消费者直接反馈的影响波动更大。健康类的护理事业本身也是关乎生死的业务,除开本身在实际运营过程中的水平因素问题,在选择这项业务的时候就注定是一个需要承担更高风险的工作。  对于此类业务,一旦出现某些黑天鹅事件(就比如餐饮行业的食品安全事故),将会给企业带来毁灭性的打击。对于我们国内企业的教训就在于:一方面进入这些领域一定要慎重,另一方面如果选择进入了,一定要在关键的环节重兵把守。  和民集团如何东山再起?聚焦业务,取其精华,去其糟粕  为了重振雄风,和民集团决定再次聚焦在“和民Watami”的居酒屋业务,并且通过一些列的股权交易,抛售不良资产,寻找战略合作伙伴。  和民集团在2015年将医疗护理的子公司100%出售给SOMPO控股,将包括关东地区和大板地区共111个养老院全部转让。但和民集团仍旧继续为这些养老院提供食材服务。和民集团通过出售非核心业务,来进一步推动组织聚焦在饮食相关业务上的集中管理,来提升公司的中长期价值。  同时,在海外扩张的过程中,和民也避免自己一手包办所有事项,把战线拉得太长。吸取之前教训,和民将重点放在菜品开发和门店运营流程的不断提升,其他部分选择强有力的合资伙伴来完成。  和民集团在中国和海航成立了合资公司,出让子公司60%的股权给到海航集团,并签署了区域授权协议。以此来截住海航在中国本土的资源优势,帮助和民品牌在中国生根发芽。  结语  正所谓“成也萧何,败也萧何”,和民集团在一开始利用“六度产业”上中下游产业融合的生态链战略,迅速扩张规模,在日本站稳脚跟。但也是因为“六度产业”战略,导致战线过长,非核心相关业务耗费巨大精力,得不偿失。  最终,和民也是依靠战略收缩,聚焦核心主营业务的做法,联合合资伙伴的本土化实力,才使得和民能走出日本,迈向全球。  其实不单单是和民一家,在其他很多餐饮巨头身上,我们也能看到这种“单点突破-多线作战-收缩战线”的循环往复,不一定说多元化业务战略注定失败,只是需要具体来看企业所处的阶段和管理团队的操盘力。  审时度势,因地制宜,选择恰当的战略,希望和民集团的起起伏伏能给国内餐饮老板们在节点选择上,一些有价值的参考和启示。

Watami成立于1984年。当初,Watami只是izakaya连锁品牌“平吧”的一家加盟店,在创始人渡边美优纪的带领下开了几家分店。1992年,渡边公司终止了与平坝的特许经营合同,在东京涩谷区开设了第一家真正的“和民”品牌店。从此走上了以izakaya为主营业态的连锁发展之路。

1996年,和民在日本证券业协会上市,2001年(成立20年后),开始向海外拓展至张之路,并在香港开设第一家海外分行。

鹤鸣集团是如何发展成为日本餐饮帝国的?它离不开“六度产业”的生态链战略

鹤鸣最开始是从izakaya的连锁业务起步,然后把公司的版图扩大到整个上下游生态链。基于izakaya业务的生态链布局是其快速发展的关键。从经济学的角度来看,“六度产业”理论可以最详细地阐述这种多元化经营的生态链战略。

什么是「六度产业」?

六度产业=第一产业(农业)、第二产业(制造业)、第三产业(服务业/零售业)

第一产业的延伸:进入农业,提高控制供应链的能力

依托izakaya的主链业务,Watami于2002年首次垂直扩张,延伸至上游供应链,成立Watami Agriculture子公司,将集团触角延伸至第一产业。牢牢控制食材来源,同时以较低的供应价格回馈餐饮业务的发展。

第二产业的延伸:建立便利生产工厂,扩大外卖业务

通过其在izakaya的主要业务,鹤鸣集团建立了强大的菜单开发能力和消费者洞察力。同时,上游农场和食品采购中心也帮助集团在成本方面获得了更大的优势。在满足这两个条件的情况下,鹤鸣集团将触角伸向制造业,拿出粮食来制造工厂。

2010年,和民在日本兵库县建立了外卖午餐生产厂,收购了九州和关东地区专为老年人外卖午餐的Takushoku工厂。此后,关东和关西地区的工厂布局已经完成。

2010年,鹤鸣外卖食品日均销量达到12.9万份,每天更换菜品20多种。但是价格很划算,人均每顿饭花费500-660日元。

外卖业务的拓展既符合鹤鸣集团拓展收入渠道的战略要求,又充分发挥了企业现有产业布局在消费者侧和供应链侧的优势。外卖业务的强劲成交量,反过来有助于消化上游农业的产能,有助于鹤民品牌进入千家万户。生态系统战略在这里取得了显著的成果。

第三产业的延伸:成立医疗服务公司,充分占领老年人的消费场景

已经深入第一、二产业的鹤鸣集团成立了医疗服务公司,全资收购了R护理集团旗下20多家养老院的资产。这项业务似乎和鹤鸣集团的主要餐饮业务关系不大。为什么鹤鸣集团会把触角伸到这里?

首先,强大的上游供应链一方面是鹤鸣集团的强大武器,但另一方面也给集团的经营业绩带来了很大压力。如果要消化大量的农业生产能力,最根本的是占领最后的消费环节。只有从源头到消费的整个链条完全打开,产业间的协同才能最大化。

那为什么要选择护理业务的消费场景呢?因为客户群体最一致。

2011年以后,从收益来看,和民集团的外卖业务实际上已经超过了izakaya的内餐业务,外卖业务中最大的消费群体是家中的老人。日本市场本身在人口结构上趋于老龄化,老年人是消费市场中的“富矿”

由于功能的协调和客户的匹配,人们进入了医疗保健的服务领域,充分发挥了餐饮的资源优势,将餐饮业积累的终极服务理念带到了护理领域。通过一些差异化、周到化的服务,护理业务大踏步前进,成为2012年鹤鸣集团的金牌业务。净利率也达到了15.4%,大大超过了餐饮的4.7%和外卖午餐业务的7.8%。

为什么鹤鸣集团由盛转衰很快?多线运营深陷三重泥潭

2014年,鹤鸣集团亏损128亿日元,连续两年亏损。企业濒临绝境,甚至有集体抛售的市场传言。Izakaya、外卖和护理业务深陷三重泥潭。帝国迅速衰落的原因是什么?

第一个泥潭:izakaya业务,品牌定位调整偏离市场趋势

对于izakaya业务,2015年单店销售额比去年同期下降了10.4%。究其原因,在于和珉的大、大品牌未能根据市场变化及时调整。

在izakaya整体商业竞争加剧、用户年轻化的市场环境下,鹤民izakaya将菜单价格提高了15%,并计划使用更新鲜的鱼类成分和提高菜肴质量来吸引客户。从策略开始,就是针对消费者大趋势的调整,这只会增加改革的难度。

在改革的过程中,店铺的运营端并没有完全消化新一代的升级菜品,烹饪过程更加复杂,导致上菜时间变慢。在追求速度和便捷的年轻消费者眼中,这已经成为一大缺失项,进一步加剧了客户的流失。

整体来看,调整主营业务方向的意向不明确,对市场把握不足。同时,运营过程中没有配套调整,最终导致客户满意度下降。业绩下滑也是可以理解的。

第二个困境:外卖午餐业务没有抓住快速增长的年轻消费者

外卖盒饭业务在成立之初,就明确针对老年人这一目标客户群体,这才真正促成了它最初的成功。日本是一个真正的“超老龄化”社会。2014年,日本65岁以上人口达到总人口的25%,当地政府预测,到2050年,这个数字将达到惊人的60%。

针对这些老龄化的客户,可以保证近几年的收入,但是品牌本身其实是随着这群消费者一起变老的,最终的归宿只能是品牌价值的消失。2011年左右,由于市场整体消费低迷,鹤鸣的外卖业务出现上市以来收入和利润指标的首次下降。

因此,要想打造一个具有持续活力的品牌,就必须始终将目标消费者瞄准年轻群体,始终保证在消费者老龄化的过程中,品牌需要始终将老年消费者转化为下一代年轻人,以保证其品牌活力。

第三个泥潭:医疗保健行业,受黑天鹅事件打击

2013年前后,鹤鸣养老院发生多起事故,包括老人在洗澡时意外死亡、居民因诺沃克病毒死亡等。公司面临大量负面新闻报道,品牌形象一落千丈。Watami和民用养老院的入住率从2013年初的90%下降到年底的78.2%。

第三产业是直接面向消费者的业务,所以会受到消费者直接反馈的影响。医疗保健本身就是一个生死攸关的行业。除去实际操作过程中的水平因素,选择这个业务的时候,注定是一份风险较高的工作。

对于这类业务,一旦出现一些黑天鹅事件(比如餐饮业的食品安全事件),就会给企业带来毁灭性的打击。给我们国内企业的教训在于:一方面,进入这些领域必须谨慎;另一方面,如果我们选择进入,我们必须在关键环节严加防范。

鹤鸣集团如何东山再起?专注业务,取其精华,去其糟粕

为了重振雄风,鹤鸣集团决定再次专注于“鹤鸣Watami”的izakaya业务,并通过一系列股权交易,变卖不良资产,寻求战略合作伙伴。

2015年,鹤鸣集团将其医疗保健子公司100%出售给SOMPO Holdings,并转让了包括关东地区和大坂在内的全部111家养老院。但是,鹤鸣集团继续为这些养老院提供餐饮服务。鹤鸣集团通过出售非核心业务进一步推进餐饮相关业务的集中管理,提升公司中长期价值。

同时,在海外扩张的过程中,民众也避免事事亲力亲为,战线拉得过长。吸取之前的教训,和民将专注于食品开发和门店运营流程的持续改进,其他部分将由实力雄厚的合资伙伴完成。

鹤鸣集团与HNA在中国成立了一家合资企业,将其60%的子公司股份转让给海航集团,并签署了一份地区许可协议。为了截取HNA在中国的资源优势,帮助鹤鸣品牌在中国扎根。

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俗话说“成功是小荷,失败是虚无”,鹤鸣集团运用“六度产业”的生态链战略,整合中下游产业,迅速扩大规模,在日本站稳脚跟。但由于“六度产业”战略,战线过长,非核心相关业务消耗巨大精力,得不偿失。

最终,和珉还依靠战略收缩,以核心主业为重点,结合合资伙伴的本地化实力,让和珉走出日本,走向全球。

其实我们看到的“单点突破-多线运营-缩锋”的循环,不仅仅是鹤鸣家族,其他很多餐饮巨头也是如此。不一定意味着多元化经营战略注定失败,只需要看企业的具体阶段和管理团队的交易能力。

希望和民集团的沉浮能给国内餐饮大佬在节点选择上一些有价值的参考和启示。

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作者: 智鼎餐饮网

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