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西贝和西嘉德股权设计的奥秘是什么

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好的股权设计,小可以搞定合伙人之间的利益分配,大可以助一家企业基业长青。  年营业20亿的喜家德、43亿的西贝莜面村,都在用经验告诉你,股权设计,本质是动力设计。  一家做饺子的,如何开到500家店,年营业额20个亿?高管年入破千万?  假如你是饺子馆老板,如何源源不断的有钱开店?如何解决人才培养难题?  喜家德虾仁水饺是一个很好的案例。老板高德福用一套股权设计解决了以上N个难题。  这个的股权模式叫358。  3%,是激励员工的。即员工不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。  5%,是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店,就可以在新店入股5%。  3%称为“干股”,5%是员工出钱买了股份,称之为“银股”。  从这个股份设计机制看,激励机制也是约束机制,只有老店长培养出更多的人才,才可以获得更多的股份。  8%,是给基数加了系数。即以现金入股8%,当老店长有5家5%的股份后,可以入股8%,在拥有5家8%的股份后,可以拥有店面20%的股份,即从第11家店以后可以拥用单店20%的股份。  看出来没,喜家德的动力机制不是一成不变,而是加了系数,用爬坡式的动力机制,激发店长带新人的动力。  让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多,让老带新变成自发模式,这样,就把扩规模和带新人两个 困扰餐饮老板的问题同时解决了。  可能有人要说,这不是传销吗?这种方案确实借鉴了传销的利益关联机制,但更加完善和科学,加入了“风险共担”。  挣钱大家一块挣,赔钱大家一块赔,以共担为基础的共享,才更有效。  通过共享企业财富的机制,让员工从打工者变成合伙人,实现员工和企业的共赢。  还有人问为什么是358,不是369呢?参与喜家德股权设计的股权律师耿小武解释,这个要根据企业的发展阶段、行业性质、行业收入来灵活设计。  道理是通的,大道至简,只要企业家想分,方法一定有。  人性是自私的,每一个人,都喜欢自己给自己干,正确看待人性自私的一面,又充分挖掘其潜能,让每一个员工表面上为自己干,其实是达到共赢的结果。  对老板来说,实际上是:大舍大得,小舍小得,不舍不得。  员工分红上千万的餐饮企业,还有西贝莜面村。  西贝采取总部和分部合作开店的模式,总部持有60%的股份,分部持有40%的股份,在60%的股份中,贾国龙(西贝创始人)拿出15%分给管理团队。  为了把“利”分给更多的劳动者,2016年贾国龙决定回购股东的 初投资,回购之后,把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。  不止于此,贾国龙还计划在未来,把公司股份的85%分给员工,留给自己和妻子的股份仅剩15%。  当分部的员工收入过千万后,贾国龙提议:超出50%的部分投入到一个奖金池,然后再把这部分钱分给员工,那些过千万的老大们全部同意贾国龙的提议。  西贝就是靠这样的股权设计,从 初的一家小吃店发展成为全国拥有264家店、2万多名员工的餐饮企业。  各位老板,有什么感想?  贾国龙曾说过:节制股东的欲望,把利更多的分给贡献智慧和付出劳动的人。也许这才是西贝股权设计方案的底层逻辑。  餐饮龙头企业海底捞通过上市聆讯,对于具体公开招股和挂牌时间,海底捞称尚未确定,“以公司经监管机构批准发布的正式公告为准”。根据港交所披露的更新信息,海底捞已通过港交所的上市聆讯,同时更新了招股书。招股书显示,2018年上半年海底捞实现营业收入73.43亿元,比上年同期的47.56亿元增长54.4%。  海底捞聆讯材料显示,全国门店达362家,招股书中截至今年6月30日门店总数是341家。2017年底海底捞门店总数为273家,截至目前今年新开店95家,其中64家店在三个月内实现月度收支平衡。今年上半年,海底捞营业收入73.43亿元。海底捞2015年-2017年营收总额分别为57.57亿元、78.08亿元、106.37亿元。

好的股权设计,小的可以固定合伙人之间的利益分配,大的可以帮助企业长期建成。

年营业额20亿的西家和年营业额43亿的西贝燕麦片村,用经验告诉你,股权设计的本质是权力设计。

一个饺子机怎么能开到年营业额20亿的500家店?高管年收入过千万?

如果你是一家饺子馆的老板,怎么存钱开店?如何解决人才培养问题?

西家德虾饺就是一个很好的例子。老板高德富用一套股权设计解决了以上N个问题。

这种股权模式叫358。

3%,就是激励员工。即员工可以在店内享受3%的股份分红,无需支付。

5%,就是激励店长。也就是说,每次店长培训新员工开新店,他都可以拿新店5%的股份。

3%叫“干股”,5%是员工出资入股,叫“银股”。

从这种股权设计机制来看,激励机制也是一种约束机制。老店经理多培养人才,才能获得更多的股份。

8%,这就给基数加上了一个系数。即8%的股份以现金投资。老店经理有5个5%股份的时候,可以投资8%。拥有5个8%的股份后,可以拥有20%的店面,也就是第11家店之后可以拥有20%的单店。

看到了吧,Xi嘉德的动力机制不是静态的,而是加了一个系数,利用爬升动力机制来激发经理的动力,带来新人。

让店长比自己更注重带人,让老带新成为自发的模式,从而解决了规模扩大的同时也带来了困扰餐饮老板的新人问题。

有人可能会说,这不是传销吗?该方案确实借鉴了MLM的利益关联机制,但更加完善和科学,增加了“风险共担”。

挣钱又赔钱。基于分享的分享更有效。

通过企业财富分享机制,让员工从农民工变成合作伙伴,实现员工和企业双赢。

还有人问为什么是358,不是369。参与西家德股权设计的股权律师耿小武解释说,这要根据企业的发展阶段、行业性质和行业收入灵活设计。

原因是普遍的,道路是简单的。只要创业者想分,就一定有办法。

人性是自私的。每个人都喜欢为自己工作。正确对待人性自私的一面,充分挖掘其潜力,是一个双赢的结果。

对老板来说,其实就是:大房子大,小房子小。

有几千万员工分红的餐饮企业,还有西贝燕麦片村。

西贝采取总部与分支机构合作的模式,总部持股60%,分支机构持股40%。在60%的股份中,创始人贾给了管理团队15%的股份。

为了将“利润”分配给更多的工人,贾决定回购股东2016年的初始投资。回购后,三分之一的股份被贴现,分配给1000名合伙人。

除此之外,贾还计划未来将公司85%的股份分配给员工,只剩下15%给自己和妻子。

当分公司员工收入超过1000万元时,贾建议将超过50%的收入放入奖金池,然后将这笔钱分配给员工。超过1000万元的老板都同意贾的建议。

通过这种股权设计,西贝已经从一家小吃店发展成为一家在中国拥有264家餐厅和2万多名员工的餐饮企业。

各位大佬怎么看?

贾曾说:抑制股东的欲望,把更多的利润分配给贡献智慧和劳动的人。或许这就是西贝股权设计方案的基本逻辑。

龙头餐饮企业海底捞通过上市听证会。对于具体的公开发行和上市时间,海底捞表示,目前尚未确定,“以公司经监管部门批准发布的官方公告为准”。根据HKEx披露的最新信息,海底捞已通过HKEx上市听证会,并更新了招股说明书。招股书显示,海底捞2018年上半年实现营业收入73.43亿元,较去年同期的47.56亿元增长54.4%。

海底捞听力资料显示,全国共有362家门店,截至今年6月30日,招股书中的门店总数为341家。截至2017年底,海底捞门店总数为273家。到目前为止,今年新开了95家店铺,其中64家店铺在三个月内实现了月收支平衡。今年上半年,海底捞营业收入73.43亿元。海底捞2015-2017年总收入分别为57.57亿元、78.08亿元和106.37亿元。

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作者: 智鼎餐饮网

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