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星巴克在超过麦当劳30多年后 现在面临“超越”

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1940年,麦当劳在美国加州成立,目前麦当劳全球门店数量达到36889家。  1971年,星巴克在美国西雅图成立,现今星巴克全球门店总数达到25734家。  野村证券(Nomura)分析师MarkKalinowski年初预测:星巴克凭借已经持续数年的扩张思路,不仅能顺利完成2021年开出3.7万家门店的目标,之后突破4万家,甚至在远期达到5万家店都有可能——在商业史上,还没有任何一个零售品牌达到过这样的规模,目前最接近4万家门店的只有麦当劳。  也就是说,星巴克将会超越麦当劳,成为全球最大的连锁餐饮公司。如果都按照现在我们认知意义上的星巴克、麦当劳来算,这个时间不到40年。  麦当劳当然也不想停止扩张,但在过去几年重新吸引年轻消费者,拯救业绩的努力中,麦当劳做的更多的是调整。  受到年轻人追捧的星巴克则进入了黄金时代,过去十年里,全球门店总数增长超过10000家,每周服务超过8500万消费者;仅在中国,2016年就开出超过300家门店,几乎是一天一家新店的节奏。  股市表现也是一样,只要公司能守住全球同店销售额每年增长5%的“红线”,超越目前有千亿美元市值的麦当劳,就是时间问题。从其股票的增长曲线来看,星巴克的冲劲能与当年的可口可乐相提并论,上市至今股票价格已经翻了近170倍。  从未来增长势头来看,星巴克远好过麦当劳  而从很多方面来看,星巴克和麦当劳都很相似:将尽可能多的环节标准化,提供稳定且高品质的产品和服务;改造供应链和生产环节,提高效率……最重要的是——麦当劳卖的不是汉堡,而是连锁服务体系,星巴克同样卖的不是咖啡,而是“第三空间”理念。  美国Temple大学历史系教授BryantSimon2009年撰写的《Everthingbutthecoffee》中,他提到1990年代星巴克在美国的品牌意义还是一个轻度奢侈品,但到了2008年,他援引一份调研报告说,“许多人对于星巴克的认知和麦当劳已经没有什么两样了。”  就在昨天,星巴克在年度股东会上宣布要认真做午餐,计划5年内让食品销售额翻倍。嗯,听上去是不是更像麦当劳了?  而麦当劳其实也在去年底就打算重新打造麦咖啡品牌,升级咖啡机、推出低价咖啡等措施抢夺咖啡市场。目的自然也再明显不过了。  不管怎么说,他们已经成为了事实上的竞争对手。而在这些年里,星巴克到底比麦当劳多做了什么、又做对了什么?  换句话说,星巴克所代表的明星餐饮公司,和曾经的麦当劳相比,“进化”出了什么技能?  麦当劳靠的是特许经营,而星巴克的几万家门店大多都是自营  麦当劳发家于一家只提供汉堡包、薯条和奶昔等几种食物、运营效率却极高的路边小店,但真正让其商业模式发挥最大价值、加速流动到全美乃至全球市场的,是为其设计了“特许经营”扩张模式的雷·克罗克。  目前全球麦当劳餐厅中超过80%的门店都是特许经营,在其总部美国更是高达90%。曾经以直营模式为主的麦当劳中国,也在今年年初通过中信、凯雷的注资,转为了特许经营。  特许经营优势显而易见:加盟者提供物业、负责日常运营、保证稳定的现金流;品牌方则只需要输出品牌和管理能力,就能坐收稳定的销售分成、以及越来越大的市场空间。但弊端同样突出,在拓展生意的早期,最让雷·克罗克头疼的,就是如何确保所有特许经营门店都能达到他提出的高标准。  但有一个特点是品牌方难以抗拒的——当公司追求快速扩张实现规模化的时候,特许经营一度是最好的方案。  而星巴克则放弃了特许经营模式,几乎自主运营了所有门店。目前,在其全球近3万家门店中,以美国为代表的绝大多数门店都是品牌自营,海外市场门店也喜欢采用本地合资公司的方式运作。  麦当劳美国14000个特许经营门店背后大约有300个加盟商,最大的也只拥有69家门店。而星巴克美国的直营店为6764家。这无疑对品牌的运营管理能力、以及资金流的使用方式提出了更高的要求。  麦当劳要买地,星巴克都是租赁,这让自营模式的星巴克同样能够快速扩张。  如果将这些年麦当劳从特许经营商处获得的营收拆解来看,就能发现这家公司在业绩下滑时,还能基本稳定维持赚钱的秘诀:门店销售额的分成、以及新加盟商缴纳的初始加盟费所占的比例都不高,最多的反而是房租收入。  这是雷·克罗克在早期设计麦当劳的特许经营模式时,就留下的一个独到之处:为了加强控制权,所有门店所需要的土地物业,都要由麦当劳总部出面收购,再转租给特许经营商,每年按略低于市场价的水平收购租金。  在房地产市场节节攀升时,租金收入会水涨船高;而一旦特许经营商表现欠佳,也可以随时将他们“扫地出门”。一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至曾经想过,把麦当劳的餐饮和房地产业务拆分成两部分,以便更有效地管理资产。  “麦当劳的特许经营会把控从收购物业、食品供应链、IT系统、管理模式在内的一系列环节,早期的培训管理也是由总部负责,分担给特许经营商的只有装修,以及店面成熟后的管理业务,上轨道之后干预才会少一点。  星巴克在全球的大部分门店都是自营,但所有物业都是租赁来的,而且由于品牌优势,可以拿到相对低的租金。这样,开一个新店时在装修、设备上的投入,依靠稳定的现金流很快就能回收。买地和租地,以及这两种模式扩张速度的快慢,就是麦当劳与星巴克目前门店增速差距如此之大的根本区别。”峰瑞资本副总裁黄海向《好奇心日报》表示。  同样都是选人流量大的地方开店,但星巴克用多个门店侵略性地覆盖一个地区如果你生活在北京上海等一线城市,很容易感觉到星巴克在同一地段的“密集”。但你很少会在较小的范围内看到两家麦当劳。  “星巴克采取了一种简单的扩张战略,即用大量的商店侵略性地覆盖一个地区。这样做有助于帮助公司降低运输和管理成本,同时将顾客流分散到临近的其他店,可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况。”在《品类杀手》一书中,美国零售业研究者RobertSpector这样评价星巴克的这种开店策略。  在纽约市经济最发达的曼哈顿岛,星巴克的密度是每平方英里6家以上,平均每1.5万人就能接触到1家星巴克。  以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海为例:目前近500家门店已经覆盖整个市中心、以及后期开发出来的数个城市副中心。  在1980年代末期,舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队,专门研究咖啡行业的选址。据统计,星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等,尤其以办公大楼(商务区域)和社区中心(购物区域)占比最高。  在商务区和购物区两类门店中,前者开在办公楼底层,店面小、外带比例高;后者则可以满足社区居民日常购物时的聊天、社交需求。这样做的好处是,能够用更小的店铺面积,带来更大的客流量和销售收入。  星巴克的门店面积一般都比麦当劳小,选址更方便  麦当劳比星巴克的坪效高,但每个星巴克员工为公司创造的收益比麦当劳要高如果没有足够多的门店作为支撑,客单价相对较低的星巴克,还是无法达到麦当劳那样的单店盈利水准。事实上,在行业机构QSR的年度榜单中,麦当劳几乎一直是全美坪效(单位面积物业所带来的销售额)最高的餐饮品牌,仅在2010年被炸鸡品牌Chick-fil-A短暂超越。  但按年报披露的数字计算,全球每位星巴克雇员一年能为公司创造的营收,目前基本相当于麦当劳的4倍。它可能已经是整个行业里员工效率最高的公司之一了。  更少的人力成本,意味着更高的效率。  更快上市、更早拓展海外市场,让星巴克更好地利用了全球化机会  在麦当劳和星巴克发家的美国本土,餐饮业是一个年收入达到7092亿美元,行业雇员数达到1400万人的行业,也是全球最大的餐饮市场。而这个市场的快速成长,也有赖于居民消费习惯的变化:目前,43%的美国人每周外出就餐至少一次;到2015年,美国餐饮业收入占到了居民食品消费的47%。  由于本土市场潜力巨大,麦当劳的前50年基本都致力于此,直到1990年代才开始大力拓展海外市场。  但在上市和全球化的几个关键时间节点上,星巴克的CEO舒尔茨都推动着公司更快做出决策。  1992年星巴克上市时只有165家门店,4年后就开始大规模拓展海外业务;而麦当劳等到拥有700多家门店时才得以上市,拓展海外市场更是在公司成立50年之后才开始做的事。  更早上市,也意味着星巴克可以有效利用融资、发债、收购股票等一系列金融手段,灵活解决公司扩张过程中可能面临的资金问题,并逐步收回在发展成熟的海外市场的控制权。而公司的品牌价值和市值,也在这一过程中被逐步提升,显示出了很强的“杠杆效应”。  在20世纪末期,麦当劳被公认为高速成长的跨国公司典范,是美式资本主义在全球取得辉煌胜利的标志。但从实际的增长情况来看,星巴克才是真正利用好这一机会,获得了巨大成长空间的公司。  对于未来市场趋势把据,星巴克比麦当劳更敏感  在野村证券分析师MarkKalinowski的报告中,曾将星巴克与Chick-fil-A并称为行业内两大最注重技术的连锁餐饮公司——从店面Wi-Fi系统、公司网站、App到社交网络账号,星巴克很早就开始使用这些数字化手段了解消费者需求,并对产品和服务进行相关的调整。  而麦当劳正儿八经地在全公司推行数字化业务,则要到2015年。于是到2016年,你能看到他们密集地开始测试自助点单机、App点单、移动支付、第三方平台外卖……总之,是各种各样的线上渠道。  另外,星巴克在数字化的过程中,把更多的消费者数据都掌握在了自己手上。以中国市场为例,不管是进入天猫开旗舰店,还是和微信合作手机支付,你都会看到星巴克的谨慎。而麦当劳要大力发展的外卖业务,则会让更多的用户数据留在第三方外卖平台上。我们在之前的文章中分析过,这可能会让麦当劳获取不错的销售数据,但失去对消费市场变化的敏感度。  但不管是对于星巴克还是麦当劳来说,成为数据驱动的大公司,还需要经历相当长的时间。这个过程中,也可能伴随着一些阵痛。比如,星巴克在美国1200家门店推行的移动点单和支付业务,虽然将这些门店的交易量推高到了过去18个月来的最高水平,但通过App下单在备餐区造成的“隐形订单”、以及领餐区的长队,反而可能拖垮了门店最看重的“效率”。麦当劳也有同样的问题。  星巴克短期内的解决方法是在店内增加更多人手。长期来看,星巴克计划改变店内空间设计。麦当劳则希望设计一个专门的App功能以追踪用户的位置,确保订单在正确的餐厅和时间准备好,避免食物放太久。  星巴克的“进化”,最终还是因为市场需求的变化  麦当劳打破了人们对于“正餐”形式的概念,用干净的环境、标准化的产品、快捷、高效和高品质的服务,最终满足的其实还是人们对于食物的基本需求。所谓的快餐,也就是快速获取能量。  星巴克提供的则是一种体验,是食物之外的那一部分空间概念:消费者来到店内,更多是寻求家与办公室之外用于放松、社交的第三空间,咖啡饮品仅是附加服务。  相比而言,它比麦当劳要更难获取消费者。从这个角度来说,这也是比麦当劳“进化”的地方。你从下图也能看到这具体是指什么。  它最终所顺应的,还是我们作为消费者对于“吃点什么”这件事上需求的变化——不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡选择,还是想要满足基因深处对于甜食和脂肪的需求,在星巴克的门店里都能够得到实现。  而星巴克的标准化改造,可能也学习了麦当劳的经验  你可能也听说过,麦当劳为了提高备餐效率而专门设计出的双面烤盘和V型薯条铲——这是这家大公司曾在行业内创造的又一类革新。  为了保证在数万家门店内都能销售几乎同一水平的产品与服务,这样的标准化过程不可或缺。甚至,连原材料供应商都要接受类似的量化管理,因为一旦加工原材料比较稳定,在加工工艺稳定的情况下,产品的质量也是稳定的,这就减少了服务过程中的不确定性;可以更加有计划地对流程进行梳理,以提高服务效率。  虽然在出品标准和速度上有着同样严格的量化指标,但星巴克一度没有太过在意器具层面的改造。由于推广的是意式咖啡文化,星巴克的店面内过去使用的也是意大利品牌LaMarzocco的咖啡机,这台半自动的机器需要控制Espresso的萃取时间和压力等变量,咖啡师需要手工装填、按压咖啡粉。  但自从星巴克从1999年引入全自动咖啡机Thermoplan后,事情就变得简单多了:店员只需要定时装填咖啡豆,按需在机器上按下按钮,就能很快地获得一份浓缩咖啡,使整条流水线更快地滚动起来。  不可否认的是,麦当劳作为全球最大连锁餐饮公司,为整个行业积淀了不少商业运作经验,或者启发。  距离4万家还有一段时间,但星巴克的挑战也已经来了  1965-1991年,麦当劳在美国本土平均每年42%的营收增长,很大一部分来自新门店的业绩;而在1990年代的海外扩张过程中,鼎盛时期的麦当劳一年可以开出2000家新店。  但随着麦当劳在全球门店数近年增至3.5万家以上,如何和特许经营商一起运营好这些门店,让它们不至于在激烈的市场竞争中倒闭,成了比开店更值得关注的事。相比之下,星巴克的这个时间点,可能还要过一段时间才会真正到来。  但星巴克的挑战也已经来了。最近五个季度,星巴克的同店销售额都没能达到华尔街的预期,增速已经放缓到3%,为2009年以来的最差水平。

1940年,麦当劳在美国加州成立。目前,全球麦当劳门店数量已达36889家。

1971年,星巴克在美国西雅图成立,现在全球星巴克门店总数已达25734家。

野村证券(Nomura)分析师MarkKalinowski年初预测,星巴克凭借其持续数年的扩张思路,不仅可以成功完成2021年开设3.7万家门店的目标,还可以突破4万家门店,甚至长期达到5万家。

换句话说,星巴克将超越麦当劳,成为世界上最大的连锁餐厅。如果都按照我们认知意义上的星巴克和麦当劳来算的话,这个时间不到40年。

麦当劳当然不想停止扩张,但在过去的几年里,麦当劳在吸引年轻消费者和挽救业绩方面做了更多的调整。

受到年轻人追捧的星巴克,进入了黄金时代。近十年来,全球门店总数增加1万多家,每周服务8500多万消费者;仅在中国,2016年就新开了300多家商店,几乎相当于一天新开一家商店。

股市的表现也是如此。公司能保持全球同店销售额每年增长5%的“红线”,超过市值1000亿美元的麦当劳,只是时间问题。从其股票的增长曲线来看,星巴克的势头可以与当年的可口可乐相媲美,其股价自上市以来已经上涨了近170倍。

从未来增长势头来看,星巴克远远好于麦当劳

星巴克和麦当劳在很多方面非常相似:尽可能规范多个环节,提供稳定优质的产品和服务;改造供应链和生产环节提高效率……最重要的是——麦当劳卖的不是汉堡而是连锁服务体系,星巴克卖的也不是咖啡而是“第三空间”的概念。

美国天普大学历史学教授布莱恩特西蒙在2009年《Everthingbutthecoffee》写道。他提到90年代星巴克在美国的品牌意义还是一种温和的奢侈品。但在2008年,他引用一份研究报告说,“很多人对星巴克的认知和麦当劳没有什么不同。”

就在昨天,星巴克在年度股东大会上宣布,将认真做好午餐,并计划在五年内将食品销量翻一番。嗯,听起来是不是更像麦当劳?

去年年底,麦当劳实际上计划重建小麦咖啡品牌,升级咖啡机,推出低价咖啡等措施来抢占咖啡市场。目的再明显不过了。

无论如何,他们已经成为事实上的竞争对手。这几年,星巴克比麦当劳多做了什么,做对了什么?

换句话说,与麦当劳相比,以星巴克为代表的明星餐饮公司“进化”出了什么技能?

麦当劳依靠特许经营,而星巴克的数万家商店大多是自营的

麦当劳最开始是一家运营效率很高的路边店,只提供汉堡、薯条、奶昔。然而,为麦当劳设计了“特许经营”扩张模式的雷克罗克(ray kroc)确实最大化了其商业模式,加速了其向美国乃至全球市场的流动。

目前,世界上80%以上的麦当劳餐厅都是特许经营的,其中90%在美国。曾经是直接运营模式的麦当劳中国,也在今年年初通过中信和凯雷的注资,变成了特许经营。

特许经营的优势显而易见:特许人提供物业,负责日常运营,保证稳定的现金流;另一方面,品牌方只需要输出自己的品牌和管理能力,就可以获得稳定的销售份额和越来越大的市场空间。但是,弊端同样突出。在拓展业务的初期,雷克罗克最头疼的就是如何保证所有加盟店都能达到他提出的高标准。

但是有一个特点是品牌方无法抗拒——。当公司追求快速扩张和实现规模化时,特许经营曾经是最好的解决方案。

而星巴克则放弃了特许经营模式,几乎所有门店都是独立经营。目前其在全球近3万家门店中,以美国为代表的绝大多数是品牌经营,海外市场的门店也喜欢以本地合资的形式经营。

麦当劳在美国的14000家加盟店背后大约有300家加盟商,最大的只有69家。星巴克在美国有6764家直营店。这无疑对品牌的运营管理能力和资金流的运用提出了更高的要求。

麦当劳想买地,星巴克租地,让自营的星巴克快速扩张。

如果把麦当劳这几年从加盟商那里获得的收入拆开来看,我们可以发现这个公司在业绩下滑的情况下基本可以维持盈利的秘诀:门店销售份额和新加盟商支付的初期加盟费比例不高,但最多的是租金收入。

这是雷克罗克(ray kroc)在早期设计麦当劳的特许经营模式时留下的一个独特之处:为了加强控制权,门店所需的土地和物业必须全部由麦当劳总部购买,然后转租给加盟商,租金每年以略低于市场价的水平购买。

房地产市场在攀升的时候,租金收入会上升;一旦加盟商表现不好,随时都可能被“踢出去”。一些持有麦当劳股票的对冲基金经理甚至考虑将麦当劳的餐饮和房地产业务分成两部分,以便更有效地管理资产。

“麦当劳的特许经营将从包括物业收购、食品供应链、IT系统、管理模式等一系列环节进行控制。早期培训管理也是总部的责任。只有店铺成熟后的装修和管理业务,才会和加盟商共享,走上正轨后干预会少一些。

世界上大多数星巴克店都是自营的,但是所有物业都是租赁的,而且由于其品牌优势,可以获得相对低廉的租金。这样在开新店的时候,装修和设备的投入就可以快速收回,现金流稳定。买地和租地,以及这两种模式的扩张速度,是麦当劳和星巴克在门店增长率上的根本区别。丰瑞资本副总裁黄海告诉《好奇心日报》。

也是一个候选人流量很大的开店的地方,但是星巴克却大举覆盖一个有多家店的区域。如果你生活在北京、上海等一线城市,很容易觉得星巴克在同一个区域“密集”。但是你很少在一个小区域看到两家麦当劳。

“星巴克采取了简单的扩张策略,即大举覆盖一个拥有大量门店的区域。这将有助于公司降低运输和管理成本,同时将客户流分散到附近的其他商店,这可以减少客户在每个独立商店的等待情况。”《品类杀手》年,美国零售研究员罗伯特斯佩克特(RobertSpector)对星巴克的开业策略发表了评论。

在纽约经济最发达的曼哈顿岛,星巴克的密度超过每平方英里6家,平均每15000人就能到达一家星巴克。

以全球分布最密集的城市之一上海为例:目前已有近500家门店覆盖了整个市中心和后期发展起来的几个分中心。

20世纪80年代末,舒尔茨在西雅图总部成立了一个房地产团队,研究咖啡行业的定位。据统计,星巴克的早期门店分布在写字楼、市区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等。尤其是在写字楼(商业区)和社区中心(购物区)。

商圈和商圈两类门店中,前者位于写字楼底层,店面小,外卖比例高;后者可以满足社区居民日常聊天、社交的购物需求。这样做的好处是可以用更小的店铺面积,带来更多的客流和销售收入。

星巴克店一般比麦当劳小,选择地点更方便

麦当劳比星巴克效率更高,但每一个星巴克员工都能为公司创造比麦当劳更高的利润。如果没有足够的门店支撑,单价相对较低的星巴克依然无法达到麦当劳那样的单店盈利水平。事实上,在QSR的年度榜单中,麦当劳几乎一直是美国最高的餐饮品牌(单位物业面积销售额),仅在2010年被Chick-fil-A fil-a短暂超越。

但根据年报披露的数字,全球每一名星巴克员工一年就能为公司创收,基本是麦当劳的四倍。可能已经是全行业效率最高的公司之一了。

人工成本越少,效率越高。

更快的上市和更早的海外市场扩张使星巴克能够更好地利用全球化的机会

在麦当劳和星巴克发家的美国,餐饮业是一个年收入7092亿美元、员工1400万人的行业。也是全球最大的餐饮市场。这个市场的快速增长也取决于居民消费习惯的改变:目前43%的美国人每周至少外出就餐一次;到2015年,美国餐饮业的收入将占居民食品消费的47%。

由于本土市场的巨大潜力,麦当劳前50年基本致力于此,直到90年代才开始大力拓展海外市场。

但是在上市和全球化的几个关键时刻,星巴克首席执行官舒尔茨正在推动公司更快地做出决策。

1992年星巴克上市时只有165家门店,4年后开始大规模拓展海外业务;麦当劳直到拥有700多家门店才上市,海外市场的拓展也是在公司成立50年后才开始的。

更早上市也意味着星巴克可以有效利用融资、发行债券、收购股票等一系列金融手段,灵活解决公司在扩张过程中可能面临的资金问题,逐步收回其在成熟海外市场的控制权。公司的品牌价值和市场价值在这个过程中逐渐提升,表现出很强的“杠杆效应”。

20世纪末,麦当劳被公认为快速发展的跨国公司的典范,是美国资本主义在世界上辉煌胜利的象征。但从实际成长情况来看,星巴克是真正利用好这个机会,获得巨大成长空间的公司。

星巴克比麦当劳对未来市场趋势更敏感

在野村证券(Nomura Securities)分析师MarkKalinowski的报告中,星巴克(Starbucks)和奇克-菲尔-A(Chick-fil-A)曾被称为业内最科技化的两家餐饮连锁公司,从门店Wi-Fi系统、公司网站、App到社交网络账号。星巴克很早就开始使用这些数字化手段来了解消费者的需求,并对产品和服务进行相关调整。

而麦当劳会在全公司认真开展数字化业务,直到2015年。所以到了2016年,你可以看到他们开始在第三方平台上集中测试自助订购、App订购、移动支付、外卖……总之就是各种线上渠道。

此外,星巴克在数字化的过程中,掌握了更多自己手中的消费者数据。以中国市场为例,无论是进入天猫开旗舰店,还是与微信合作手机支付,都会看到星巴克的谨慎。麦当劳想大力发展的外卖业务,会在第三方外卖平台留下更多的用户数据。我们在前一篇文章中分析过,这可能会让麦当劳获得良好的销售数据,但对消费市场的变化失去敏感性。

但无论是星巴克还是麦当劳,要成为大数据驱动的公司都需要很长时间。这个过程也可能伴随着一些痛苦。比如星巴克在美国1200家门店实施的移动点餐和支付业务,将这些门店的交易量推到了过去18个月的最高水平,但是通过App在备货区下单而造成的“隐形订单”,以及接货区的长队,可能拖累了门店最看重的“效率”。麦当劳也有同样的问题。

星巴克的短期解决方案是增加店内员工数量。从长远来看,星巴克计划改变其店内空间的设计。麦当劳想设计一个特殊的App功能来跟踪用户的位置,确保订单在正确的餐厅和时间准备好,避免食物放得太久。

星巴克的“进化”最终是由于市场需求的变化

麦当劳打破了人们对“晚餐”的概念,最终以清洁的环境、规范的产品、快捷、高效、优质的服务满足了人们对食物的基本需求。所谓快餐,就是快速获取能量。

星巴克提供了一种体验,这是空间概念中除了食物以外的一部分:当消费者来到商店时,他们更多的是在寻找家庭和办公室之外的第三个空间来放松和社交,而咖啡饮料只是一种附加服务。

相比较而言,比麦当劳更难获得消费者。从这个角度来说,这也是麦当劳“进化”的地方。从下图也可以看出这具体指的是什么。

最终符合的是我们对“吃点东西”需求的变化,——。无论是更方便、更健康、更多样化的咖啡选择,还是想要满足对甜食和脂肪的深层基因需求,都可以在星巴克门店实现。

星巴克的标准化转型也可以借鉴麦当劳的经验

你可能听说过麦当劳为了提高备餐效率而专门设计的双面烤盘和V型炸薯条铲——,这是这个行业大公司创造的另一种创新。

为了保证在几万家店铺里能卖出几乎相同水平的产品和服务,这样的标准化过程是必不可少的。甚至原材料供应商也要接受类似的量化管理,因为一旦加工的原材料相对稳定,在加工工艺稳定的情况下,产品质量也是稳定的,减少了服务过程中的不确定性;我们可以更有计划地梳理流程,提高服务效率。

虽然在生产标准和速度上有着同样严格的量化指标,但星巴克并没有一次性过多关注家电的转型。因为推广了意大利咖啡文化,所以过去星巴克店用的是意大利品牌拉马佐科的咖啡机。这种半自动机器需要控制Espresso的提取时间和压力,咖啡师需要手动填充和按压咖啡粉。

然而,自从星巴克在1999年推出全自动咖啡机塞莫普兰后,事情变得简单多了:店员只需要定期给咖啡豆加满,并根据需要按下机器上的按钮,就可以很快得到一杯浓缩咖啡,让整个流水线滚动得更快。

不可否认的是,麦当劳作为全球最大的连锁餐饮公司,为整个行业积累了大量的商业运营经验或启示。

距离4万还有一段时间,但是星巴克的挑战来了

从1965年到1991年,麦当劳在美国的年均收入增长率为42%,其中很大一部分来自于新店的业绩;在90年代的海外扩张过程中,鼎盛时期的麦当劳一年可以开2000家新店。

然而,随着近年来麦当劳在全球的门店数量增加到3.5万多家,如何与加盟商共同经营这些门店,使其在激烈的市场竞争中不至于失败,已经成为比开店更值得关注的问题。相比之下,星巴克的这个时间点可能需要一段时间才能真正到来。

但是星巴克的挑战已经来了。最近五个季度,星巴克的同店销售额未能达到华尔街的预期,增长率放缓至3%,为2009年以来的最低水平。

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作者: 智鼎餐饮网

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