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小南国对新菜品的研发极其挑剔

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每隔一周,就有一群人到小南国集团总部的新菜品评室开会。其中一些人任职于美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记公司,他们来的目的只有一个,想做小南国的生意。  今年,身为香港上市公司、中式正餐王国的小南国把研发与市场营销部门合并,由市场营销部的主管负责新菜研发,新菜研发不是大厨凭灵感的创作,而是外包交由厨务公司来实验,由其每月研发12道新菜,其中新菜成品及调味料研发由美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记等知名公司负责。  这种生意模式风险不小,小南国一年研发新菜约130道,新菜淘汰率高达90%。因此,有时候亨氏、联合利华和李锦记等就好像参加一场糟糕的真人秀比赛,新调料被选中的概率只有10%。乐于参与的目的还是因为一旦达成生意,按照小南国遍布中国13个城市76家门店的规模,这是一笔大生意。  小南国对新菜研发 挑剔,因为小南国是一家追求口味标准化的连锁餐厅,中餐正餐拥有小南国、慧公馆、南小馆等餐饮连锁品牌。  如果一款新菜无法找到稳定的供应商,或是菜肴制作的难度过大,导致不是所有门店厨师都能按SOP烹调出相同的口味,这款新菜就要被砍掉。  正如对任何一个想要实现口味标准化的连锁餐厅而言,没有一家公司的高层 会忽视新菜研发。小南国的新菜品评会由行政总裁康捷挂帅,环顾四周,其两侧排开的是一众高管,负责供应链管理的副总裁、生产部总监、营销部总监等均来自大牌跨国企业。康捷曾是华尔街的新贵,其曾是美国证券商贝尔斯登中国区董事总经理。他为小南国集团招募了90%的跨国企业高管团队,均来自百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福,甚至西门子等跨国巨头。  在小南国上海总部,他们一副西装革履的派头、优雅的气场以及数字化的思维习惯,就好像还在为一家跨国企业工作,根本不会想到,他们的雇主只是一家土生土长的上海餐饮企业,一家从四张桌子起家、有26年历史的街边小店。目前,其2012年销售额达到13.3亿元(仅为香港上市公司的营收)。  跨国团队  一个半路出家的外行人,从证券业跳槽中式正餐连锁业,康捷对《环球企业家》说,“更大变化是不再只对数字负责,过去一个并购、一个IPO都是有时间周期的项目,现在管理连锁餐厅,那是‘永续’的生意。”  “永续”二字道出小南国集团与国内其余连锁餐饮企业的更大不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫,还是数论融资后依然萎靡不振的一茶一坐,或是被百胜收购的小肥羊火锅连锁店。如果没有永续经营的思路,恐怕经营者不会花大力气让中式正餐标准化,执行得如此彻底,这是一门吃力不讨好的生意。  小南国的SOP到底有多少条,几乎没人能说清楚。因为从新菜研发、采购供应、预制加工、订购配送、门店管理等大项,到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧青菜的工人怎么烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁杂的工序开始,将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品,牵涉到每天上万件预制品的发货。  中式餐饮连锁行业风云变化,为确保公司优势,小南国创办人兼董事长王慧敏把招募到中国 的人才变成 重要的事。王说:“我知道自己的目标太大了,以我的能力不可能实现,所以我需要找到别人来帮我实现。我宁可手里的股份越来越少,因为这意味着企业越做越大。”  举例而言,新菜品评会模式在快消行业不稀奇,但在中餐正餐行业就很少见。  模式听上去很简单,外包新品研发模式,只要定下研发方向,把产品概念交给供应商,供应商制作成品。通常再把原料、调料设计好,供应商 后出售调料给小南国。小南国市场营销部总监孙怡认为,这有助于发挥市场营销部掌握的消费者需求数据。孙怡,此前在美国亨氏调味料部门担任市场部经理。  根据此前制定的冬季时令主题,孙将新菜适合的食材与搭配方案输入ERP系统。系统自动统计出,11个方案涉及的食材中有52%需要重新采购,另外48%则可从现有供应商处获得。  连锁快餐业与中式正餐行业正密切注视着小南国能否实现人才战略与标准化的跨越?康捷对《环球企业家》说:“高管的平均年龄在35岁至40岁之间”,其希望为小南国开创出一家标准化连锁餐饮王国,中餐行业亦出现 支跨国企业经理人组成的管理正规军。  口味管控  尽管个人风格不同,为何王慧敏能吸引跨国企业的正规军加盟?关键是这位街边店的老板娘坚持做对三件事:“去家族化”、“去厨师化”以及创造“味道”。  6月24日小南国新菜研发会召开之时,王慧敏正在日本北海道寻找味道,尝试其下一个感兴趣的业态—料理体验店。今年,为了其运作模式及口味成分,王飞了六次日本环岛半圈。“一家餐厅只卖一款产品,精致牛肉,那它怎么赚钱?靠的就是顾客的体验,口感、氛围、包装,吃完后如果客人一口气订下三百块牛肉,当礼物送客户、送员工,这次体验消费形成大量二次消费。”王特别对《环球企业家》解释。  这样,单店的投资额大幅下降、单店坪效却大幅上升,这是一门好生意。  王在其位于上海市区内的五星级酒店小南国花园酒店,已经试水了这门依靠味道体验的生意。26年创造“味道”的工作,从小南国只有四张桌子到香港上市的一生跨越中,王慧敏都坚持尝菜、试菜,把控口味是她的核心竞争力,她比厨师更了解好吃的味道。十多年前,其便开始逛台湾找小吃,美国、欧洲、日本没少跑,直到现在还是坚持到处吃。  这听上去是一门好工作,不过多数人,没看到她艰辛的一面。  多时,贵为董事长的她一天还是吃十五顿,一个晚上吃八顿,吃到想吐为止,还坚持试吃。一年吃三四百家餐厅是家常便饭。有时,为了节约时间,一进店门,她就下单把菜单上所有的菜都点一遍,生怕漏掉一味特殊的菜式。王对《环球企业家》说,“人家倒闭的、兴旺的,我都要去吃。倒闭吃为什么倒闭,兴旺吃为什么兴旺,开张吃为什么开张,一家餐厅过几年不知状况如何,去吃一吃就了解了。”  另一次人生抉择。当时在上海继续经营下去?还是到香港去闯一闯?王慧敏赌了后者。十多年前,许多上海餐饮品牌将眼光放到北京开分店,她冲到香港大胆跨入维多利亚湾等亚洲一级战区。“大家奇怪我怎么跑到香港去,香港是个国际化城市,五湖四海的地方。”王慧敏对《环球企业家》说。  2001年小南国集团在香港地标性建筑中环万宜大厦开设头家分店,同时投资了中国大陆 座中央厨房。开会听不懂香港话、吃不准香港人的口味,这一步险棋的后果让小南国在香港连续两年陷于亏损泥淖中。  去之前王慧敏已经预估到亏损,并鼓励自己坚持下去,总有一天会看到希望。两年后,香港人爱上了小南国的味道,如今香港已开出九家小南国分店,成为小南国更大上海市外市场。“到一个地方交学费,就是交多交少的问题,当你付出代价的时候,老天才会觉得你很努力。”王慧敏这么说,“当时直接用钱去赌!”  她选定了香港、东京这两个她认为对口味 挑剔的城市展店,如今,小南国集团连锁餐厅覆盖了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市,南京、西安等10座中国二线城市,上市公司部分在2012年营业额超过13.3亿元。  除“上海小南国”品牌连锁正餐厅外,小南国还拥有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧公馆、客单价100元以下人民币的南小馆,今年小南国还将至少完成一次品牌并购。这些品牌分布的策略是由康捷带领的高管团队所创造的。来到小南国之后,其把单一的小南国连锁餐厅品牌,向上延伸高级餐厅慧公馆,向下延伸南小馆专卖上海生煎、蟹粉小笼等上海点心连锁餐厅。  值得一提的是,南小馆在香港市场经营业绩尤其出色,在香港平均日翻桌率7.5次,开张第二月实现盈利,约1.5年即可收回成本。从客单价的覆盖面看,50元到500元的布局是康捷有意开发低客单价的时尚品牌,转型杀入个人消费市场,一改原先高级连锁餐厅的形象。  这简直也可说救了小南国一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢导致高档餐厅生意大幅下滑,但推行消费者年轻化战略的小南国,让小南国顾客基本盘中,除商务宴请外还多了个人消费,国内同业则在今年 季出现大幅亏损,难以摆脱突如其来的困境。  虽然,国内对俏江南餐饮连锁企业董事长张兰更熟悉,但王慧敏的经营功力却比张兰更胜一筹,不仅先于俏江南拿到香港上市的机会,还招募到一支世界500强的管理团队。这为小南国更近几年快速扩张打下基础。  这座正在加速的中餐王国,在一众跨国公司团队标准化体系下,新增门店数呈高速增长。2009年新增门店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增达15家,2013年预计新开22家门店。在餐饮业寒冬中,小南国不仅还在逆势扩张,在门店快速上升同时经营毛利率也连续四年上扬,从2009年62.22%上升至2012年68.14%,毛利率上升近6个百分点。申银万国5月份的分析报告指出,A股市场上市餐饮企业平均毛利率仅为62.28%。  值得一提的是,小南国净利润率高达8.9%,2013年6月发布的《2012年中国餐饮百强》榜显示中国餐饮业平均净利润率为7.73%,小南国高出了1.2个百分点。  “我不是那个 聪明的人,我的能力有局限,所以我要找团队。”王慧敏说,“许多上海的企业家来咨询成功经验,我劝他找人才来做,不能所有事情都自己做。我找团队是找了很多年的,在不同规模时找不同级别的团队,不能一开始就是更好的人才,那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐饮协会会长、原上海新亚集团董事长沈思明认为,之所以有人愿意为她工作,除了敢给股权、敢放权的“二敢”之外,他还对《环球企业家》回忆了王曾讲述过的一句很励志的话,王慧敏说,一个人成功关键在于“人上人时要把别人当‘人’,人下人时要把自己当‘人’”。言下之意,不言自明。  标准化道路  “去家族化”是王于五六家门店时便定下的策略,这是艰辛的过程,家中所有人都不理解,她妈妈评价时只说一句当时上海 流行的话:“你是 共产党员的共产党员,六亲不认!”  “去厨师化”,彼时刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通,王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分,每名厨师只做有限工序:“焯水的专焯水,炒蔬菜的专炒蔬菜。”在当时这种操作方式,王认为好处有二:其一让复杂的菜简单化,即使她这个外行也能看明白;其二,则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。“26年了,我从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。”王说,也因为严格切分之后,只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。  “标准化”成为小南国中央厨房的雏形,2000年小南国在虹梅路店的后厨开启头个中央厨房,这是中国正餐 早的中央厨房。康捷加盟后,2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题,在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通,使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。  在菜品上桌结账时,后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。  2009年,小南国又与用友软件合作,进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同,搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言,位于上海闵行的小南国中央厨房里,每天有约1万件、近4吨预制品送出,供应上海及周边40多家门店。  在中央厨房,每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元,仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施:一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品, 后烹调步骤全都在餐厅后厨,相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底,则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里,并降温后冷冻送至门店。  二是,中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同,配备调料包也完全一样,厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP,就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品,决定成败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品,决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉《环球企业家》说。其曾在日本工作,前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。  高端中餐正餐菜品繁多,光小南国就有266道菜品,涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料,要将这些烹饪元素整合在一个系统里,保证76家门店口味一致,这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。  通常而言,从供应商处运来的食材,以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程,送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复杂,包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法,而西式快餐往往只涉及炸、烤,食材预制简单,要让每一个厨师炒出同一口味的菜,不能夹杂个人情绪、喜好, 简单的方法是SOP。  说来简单,但要让顾客记住小南国的口味,成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能,中央厨房负责加工预制品,后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。针对更近人力成本的大幅飙升,王慧敏也相应变革工种分工,“过去强调一个人干一个工种,随着工资上涨,现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”  小南国中央厨房的成本核算是虚拟独立,向总仓提货需要计算成本,向门店发货也计算收入,毛利率控制在8%左右,而净利润率的目标则是接近于0,既不赚也不亏。小南国标准化过程伴随许多教训,这些教训使其现今总结出一整套流程,遇到无法标准化情况时,不惜承担损失,停售菜品。  姚恬表示,小南国的中央厨房有权通告总部停售。在2012年出现过三次停售。一次是原料数量无法保证停售价格超过200元一份的河虾仁;一次是明虾质量不佳,暂停与供货商的合作;还有一次是更换供应商导致鸡腿肉的肉块大小变化,为培训工人而暂停销售。  “这样标准化形式还没有走到 ,肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。  特色餐饮加盟项目廖排骨,卤菜制作技术好。餐饮行业的未来领域,必须要有与国际品牌同台竞争的水平,要充分利用自身在区位、资源以及政策优势,不断扩大对国际品牌、国际资源、国际市场的共享,取得竞争优势。特色餐饮加盟项目廖排骨,客源组织是根据市场供求关系变化,运用市场营销策略广泛招揽和吸收客人前来就餐,以扩大营业收入,获得良好经济效益的过程,餐饮管理的客源基础建立在于定向条件为依归。特色餐饮加盟店廖排骨拥有自身特有的卤味熟食制作技术,才能够树立起特色的品牌,在餐饮行业中占有一席之地。  特色餐饮加盟项目廖排骨,卤菜制作技术好。熟食加盟项目廖排骨,首先,以餐饮质量为其首,餐饮质量是餐饮市场开发和客源组织的前提和基础,体现大氛围的“质量”,质量是招揽顾客的主导软性产品之一。前段时间餐饮市场上出现了许多的食品安全问题,带给了广大消费者很大的身心伤害。使其对我国的餐饮市场失去了信心,面对这一现状的新兴企业小吃加盟项目廖排骨将为了更好的发展自身企业而不断的努力。用诚信换取满意,用诚信创造财富。现在的市场竞争如此激烈,要想发展和维持一个客户是很难的事情。  特色餐饮加盟项目廖排骨,卤菜制作技术好。廖排骨是一家具有三十二年历史文化沉淀的 企业,凭借着多年的经验教训与强大的经济实力,其成就了我国小吃行业的 形象。以目标市场为对象,亦即是企业的市场细分定位,是企业在选择客源的市场范围和领域,解决定向层次的客人需求,满足这个群体的消费欲望。卤菜制作廖排骨顺应市场发展趋势的企业便能够更好的发展自身,将自身融入到市场的变化中去。随着市场的发展脚步更好的完善自己,推动自己。  张全欣是电影投资人,昨日接受记者采访时他对于外界所说的“戏霸”这一现象有自己的见解。张全欣说,《李小龙我的兄弟》剧组中,梁家辉是更大的明 星,他喜欢为群众演员教戏,在片中李家吃团圆饭一幕,家辉哥就给在场的每一个演员的戏都教了一个遍,“导演不但没有意见,而且很佩服这样的处理手法”。  面对类似发哥这样的大牌,监制、导演甚至生活制片都要认真对待, 关键是要让对方有“被照顾感”,“我们会研究他们的习惯。比如发哥喜欢有大哥范儿,喜 欢招呼剧组一起吃火锅,我们就在片场开辟一间房让他可以开伙。”张全欣说, 有趣的是梁家辉,他在剧组里立了一个规矩:一到下午2时,无论是不是正在拍 戏,剧组都要停下来抽奖,全剧组每人出点钱放到抽奖箱里,群演出一元两元,大牌演员起码100元以上,抽中谁了,箱里所有的钱就归谁,整个剧组不亦乐乎  火锅产业间近日也出现侵权纠纷。四川海底捞火锅认为,4个火锅底料生产销售企业,生产海底捞火锅底料,有对其傍名牌之嫌,要求4被告停止侵权,赔偿损失。8月6日,郑州中院开庭审理此案。面对原告诉求,4被告否认傍名牌,认为在他们生产火锅底料时,海底捞还不是知名品牌的火锅店。  海底捞火锅:有火锅底料傍其名牌  吃火锅人们很注重底料,火锅行业自然重视对底料品牌的维护。远在四川的四川海底捞餐饮股份有限公司(简称海底捞火锅),就在郑州打起了一场商标侵权官司。被告是3家重庆的公司和一家郑州的公司,前者分别以委托方和生产方及监制方,生产海底捞火锅底料,后者主要经营销售火锅底料。  海底捞火锅称,其是一家以经营川味火锅为主的餐饮企业,自1994年公司开设四川简阳市海底捞火锅城至今,企业字号“海底捞”从未发生过变化。  海底捞火锅1997年4月14日,申请注册了“海底捞”商标。经续展,有效期自2007年4月14日至2017年4月13日。经多年发展,原告现已在北京、上海、西安、郑州等全国15个城市,拥有71家直营店,拥有员工14000多人。“海底捞”商标先后被认定为“著名商标”和“驰名商标”。海底捞火锅称,“海底捞”系原告的商号,因餐饮服务与被控侵权产品“火锅底料”之间关联程度较高,被告在“火锅底料”上使用“海底捞”,必然使消费者误认为被告生产销售的“海底捞火锅底料”,与原告存在特定联系,进而对商品来源产生混淆误认。  原告要求停止侵权,赔偿60万元损失  海底捞火锅称,被告火锅底料包装上,单独标注“海底捞”,且明确标明“海底捞TM,温馨提示:购买时请认准‘海底捞’商标”字样。被告使用的“海底捞”商标,与原告的企业字号及注册商标“海底捞”一致。被告侵权产品为“火锅底料”,二者的关联程度非常高。其行为涉嫌侵犯原告的商号权和商标权。  海底捞火锅要求法院判令,重庆的3家被告停止生产使用“海底捞”商标的火锅底料,连带赔偿原告经济损失及制止侵权费50万元;判令郑州的公司停止销售使用“海底捞”商标的火锅底料,赔偿原告经济损失10万元。  原告称,4被告中,郑州公司的法人曾在第30类涮羊肉调料等商品上申请注册“海底捞”商标。商标局以该申请商标与“海底捞”商标近似为由,驳回其注册申请。被告不服商标局裁定,向商评委提出异议复审,商评委裁定被异议商标不予核准注册。被告在商评委异议复审期间,已了解原告的“海底捞”企业字号及注册商标的知名度,应知道被控侵权产品,与原告商标核定使用的餐馆构成类似商品与服务。在这种情况下,仍然生产、销售被控侵权产品,侵权主观明显。要求法院维护原告的合法利益。  被告称生产底料时原告非名牌  面对原告的诉讼请求,4被告否认侵权。郑州公司称,其商标是已获得商标局核准的“羊头清真”图案,而不是“海底捞”3字。调料外包装上的“海底捞”3个字,是权利人取得的外观专利,被告销售调料的行为完全合法。  其次,海底捞这3个字并非原告公司自创,而是来自麻将牌的一种和牌方法,即 后一张牌的时候和牌。因此,海底捞这3个字,谁获得注册权谁就有权使用。原告在服务行业43类拥有海底捞这3个字的商标权,被告没有异议。但被告销售的第30类商品上“海底捞”3个字,也是相关权利人获得外观专利权的,也是合法的。  此外,海底捞火锅生产的火锅调料为“捞派”,而没有海底捞这3个字。被告的火锅调料是清真型商品商标,原告的“海底捞”这3个字是非清真类服务商标,不属于同一范畴。且原告公司的火锅料是勾兑而成,被告销售的火锅料是熬制而成,工艺也截然不同。原告的驰名商标是2011年5月30日才被认定。被告调料早在2010年便获得知识产权。当时原告还不是名牌,也构不成侵权,要求法院驳回原告的诉讼请求。  由于案情复杂,法院将择日宣判此案。  据美国媒体报道,每天中午,曼哈顿中部的“西安名吃”店铺外都排着长长的队伍,尽管排队的许多人对西安市并不了解,但他们却很清楚肉夹馍、刀削面以及羊肉泡馍——这都要归功于“西安名吃”在纽约开设的6家分店,以及众多食客对它的追捧。  本报讯对25岁的杰森·王来说,与父亲一起开这家店既是出于个人原因,也是源于对商业的兴趣。杰森出生在古城西安的一个热爱烹饪的家庭里,他向记者生动地回忆起小学时奶奶给他做的羊肉泡馍的美味。与大多数中国家庭一样,杰森的家庭经常在假日里聚餐,吃的也经常是西安特色的菜肴。在上世纪90年代搬到美国来以后,对家乡风味的思念促使杰森和他的父亲开始按照奶奶给的秘方烹饪食物。  思乡之情的副产品  因此,销售西安小吃仅仅是这种思乡之情的副产品。2005年,杰森的父亲在纽约市亚裔人聚居的弗拉兴地区开了一家珍珠奶茶店,同时还出售自制的西安小吃。杰森回忆道:“那时,卖西安小吃根本就不是为了赚钱。我们自己就很喜欢这些小吃,就想自己在家吃一吃,顺便也拿出来卖一些。”  但是,他们赶上了好时机。2005年左右出现了一波从中国北部向美国移民的热潮。不久后,杰森的父亲意识到,西安小吃比珍珠奶茶更赚钱,因此,在2005年底,他利用自己的积蓄在弗拉兴地区开了头家“西安名吃”。杰森奶奶传授的辣酱秘方成了他们的“ ”。  杰森在大学毕业后也加入了这个家族企业,他带来的是对未来的远见。尽管“西安名吃”的中国风味十足,但杰森从来没有想过将这家店限定在中国人社区里。他的脑海里有着更广泛的受众群。  曼哈顿拥有全球性的饮食文化,许多思想开放的年轻人都喜欢尝试新的餐饮体验。杰森有信心,只要他们保持产品的品质,“西安名吃”就会在曼哈顿,甚至更广泛的地区找到自己的客源。  110万美元的年收入  在4年时间里,“西安名吃”开设了4家新的分店。他们还于2012年在弗拉兴地区开设了一家可以堂食的餐厅。“西安名吃”的店面都不大,每家只有不到35个座位,小吃价格也很便宜——肉夹馍只要3美元,一大碗面只要不到8美元。据保守估计,仅在曼哈顿市中心的那家连锁店,每年就能吸引14万名顾客,这意味着至少110万美元的年收入。更特别的是,“西安名吃”能够吸引两种截然不同的消费者:一方面是新来的中国移民或游客;另一方面,他们也聚集了一批没有任何中国血统的食客,这部分人占到他们顾客总数的一半以上。  根据国家质检总局发布的消息,娃哈哈等4家公司进口了可能受到“肉毒杆菌”污染的新西兰恒天然集团产品。据市质监部门相关负责人介绍,从8月3日开始,合肥的娃哈哈企业就接到总部通知,对所有批次产品进行了核对。娃哈哈巢湖公司发现30个批次的产品使用了涉污奶源。8月5日下午,省、市质监部门派人到娃哈哈巢湖公司进行了检查,核对了所有产品的批号,确认了涉污产品信息,要求该公司召回所有涉污产品。  根据娃哈哈官方网站发布的《关于使用恒天然JW22批号乳清蛋白生产产品批号信息的公示》,娃哈哈巢湖公司涉污产品有两种,分别是钙好喝饮品(350ml,1×15)、利乐包锌爽歪歪营养酸奶饮品(200ml,1×15)。其中,钙好喝饮品20130113、20130114等2个批次使用了涉污奶源;利乐包锌爽歪歪营养酸奶饮品1月、6月、7月共3个系列28个批次产品使用了涉污奶源,分别是1月份的从20130116到20130126及20130130、20130131共13个批次产品,6月份的从20130607到20130615共9个批次产品,7月份的从20130704到20130709共6个批次产品,信息全部公开。  在确定娃哈哈巢湖公司涉污产品后,省、市质监部门要求娃哈哈巢湖公司召回相关产品,并将销售产品流向及相关供应商信息提交相关部门。与此同时,市工商部门也在零售市场全面清剿涉污产品。根据国家质检总局发布的消息,国内市场涉污产品除了娃哈哈相关产品外,还包括雅培、多美滋、可瑞康等相关品牌产品。连日来,市工商部门对合肥市场开展了地毯式巡查。市工商部门相关负责人介绍,截至目前在合肥市场上还没有发现相关“问题产品”,一经发现,就立即给予查处。另外,工商部门提请消费者注意,如果购买到相关问题产品,可凭购物发票到购货地点无条件退货。  针对近日网络相关媒体报道的“食用冰块菌落数量高于国家标准,且高于马桶水数倍”新闻,为使广大消费者能够安心就餐,保障夏季自制饮品饮用安全,石景山区监督所根据《关于加强餐饮服务单位自制夏季饮品监督检查的通知》要求,从7月23日起,开展了为期一周的餐饮服务单位销售自制夏季饮品专项检查工作。  卫生监督所根据要求制定了五个重点检查内容,即餐饮服务单位销售自制夏季饮品的加工制作环节是否符合卫生要求,使用的工用具、容器是否消毒清洗,使用的原辅料是否符合卫生要求,使用的食品添加剂是否符合食品添加剂使用标准和规范。为了明确反映工作的进展情况,卫生监督所还建立了日报制度。与此同时,卫生监督所还对辖区内麦当劳、肯德基和真功夫以及其他有自制夏季饮品的23个单位负责人进行了卫生约谈,要求这些单位在加工制作自制夏季饮品、食用冰块的过程中,确保原料合格、严格按卫生要求操作。  截至目前,卫生监督所共出动监督员92人次,执法车辆46车次,检查自制饮品单位71户,合格69户,不合格2户,不合格原因均为取冰铲未作消毒记录,监督员现场制作卫生监督意见书,责令其立即改正,并当场给予了警告的行政处罚。下一阶段卫生监督所将进行监督复查,继续加大监管力度,保障我区居民拥有一个安全、安心的夏日。

每隔一周就有一群人去小南国集团总部新菜品评估室开会。他们中的一些人为美国的亨氏、欧洲的联合利华和中国香港的李锦记公司工作。他们只有一个目的,想在小南沟做生意。

今年,小南国作为香港上市公司和中式餐饮王国,合并了R&D和市场部,市场部负责人负责新菜品的R&D。新菜品的R&D不是由有灵感的厨师创造的,而是外包给厨房公司进行实验,该公司每月开发12种新菜品。其中,新菜系和调味料的R&D由美国亨氏、欧洲联合利华和中国香港李锦记等知名公司承办。

这种商业模式有风险。小南国一年开发约130个新菜品,新菜品淘汰率高达90%。所以有时候亨氏,联合利华,李锦记等。就像参加一场糟糕的真人秀比赛,新调料被选中的概率只有10%。之所以愿意参与,是因为一旦达成业务,按照全国13个城市76家店的规模,这是一笔大生意。

小南国对新菜品的研发很讲究,因为小南国是一家追求口味标准化的连锁餐厅,中餐有小南国、惠府、南小关等连锁餐厅品牌。

如果一个新菜找不到稳定的供应商,或者做菜难度太大,以至于不是店里所有的厨师都能按照SOP做一样的味道,那么新菜就会被砍掉。

就像任何一家想规范口味的连锁餐厅一样,没有一家公司的高层会忽视新菜品的研发。小南谷首席执行官康杰负责新菜系评估会议。环顾四周,两边都排着很多高管。负责供应链管理的副总裁,生产部总监,市场部总监都是来自大牌跨国企业。康杰是华尔街的新贵,他是贝尔斯登中国的总经理。他从百胜招聘了90%的跨国高管!麦当劳,亨氏,宝洁,家乐福,甚至西门子对于小南国集团。

在小南国的上海总部,他们穿着西装,优雅的氛围,数字化的思维习惯,仿佛还在为一家跨国企业工作。他们怎么也想不到,他们的雇主不过是一个土生土长的上海餐饮企业,一个四桌一店,26年历史。目前其2012年销售额达到13.3亿元(仅香港上市公司收入)。

跨国团队

一个门外汉半路出家从证券行业转行到中国餐饮连锁行业。康杰对《环球企业家》说,“更大的变化是它不再只负责数字。在过去,合并和首次公开募股是有时间期限的项目。现在,管理连锁餐厅是一项“可持续”的业务。”

“可持续”二字道出了小南国集团与国内其他连锁餐饮企业更大的区别。无论是巅峰时期的中国快餐连锁功夫,融资后依然萎靡不振的chamate,还是被百胜收购的小肥羊火锅连锁。如果没有可持续经营的理念,恐怕运营商也不会下大力气把中餐标准化,落实的这么彻底,这是吃力不讨好的事情。

很少有人能说出小南国有多少sop。因为从新菜品的研发、采购供应、预制加工、订购配送、店面管理等。到复杂的程序如厨师从左到右或从右到左的烹饪手势,烹饪蔬菜的工人如何烹饪蔬菜,切菜的工人如何切菜等。共有266道常规菜品被分解成1000多道由中央厨房制作的预制品,其中涉及到每天运送数万道预制品。

小南国创始人兼董事长王慧敏把从中国招聘人才作为确保公司优势的一件重要事情。王说:“我知道我的目标太大,以我的能力无法实现,所以我需要找别人来帮助我实现它。我宁愿手里的股份越来越少,因为这意味着公司越来越大。”

比如,

模式听起来很简单,外包新产品研发模式,只是设定研发方向,把产品概念交给供应商,供应商做成品。通常原料和调料都是设计好的,供应商把调料卖给小南国。小南国市场部总监孙认为,这将有助于充分发挥市场部所掌握的消费者需求数据。孙,曾任亨氏调味品事业部美国市场经理。

根据之前制定的冬季季节性主题,孙将新菜品的适宜食材和搭配方案输入到ERP系统中。根据系统自动统计,11个方案涉及的配料有52%需要重新采购,另外48%可以从现有供应商处获得。

连锁快餐行业和中式餐饮行业都在密切关注小南国能否实现人才战略和标准化的飞跃。康杰对《环球企业家》说:“高管的平均年龄在35岁到40岁之间”,希望为小南国打造一个标准化的连锁餐厅王国,中国食品行业也有一支由跨国经理人组成的正规管理大军。

味觉控制

尽管个人风格不同,为什么王粲回民会吸引跨国公司的正规军加入?关键是街边小店老板娘坚持正确做三件事:“去家庭化”、“去厨师化”和创造“味道”。

6月24日,小南国新菜系R&D发布会召开之际,王慧敏正在日本北海道寻找口味,并尝试其下一个有趣的形式——美食体验店。这一年,为了其运营模式和口味成分,王菲绕岛半圈六次访日。“一家餐馆只卖一种产品,精致的牛肉,那么它是如何赚钱的呢?要看客户的体验,口味,氛围,包装。吃完后,如果顾客一口气点了300块牛肉,那就是给顾客和员工的礼物。

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作者: 智鼎餐饮网

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