转基因是否安全还有待拷问

3月1日临近中午，崔永元起床把那部自费拍摄、自己配音的纪录片传到网上。这部关于转基因话题的一小时纪录片拍摄于去年12月，在此以前，他与方舟子关于转基因安全性的骂战持续了数月之久。　　一如崔永元与方舟子的争论，在从2009年后至今的4年多时间里，中国国内关于转基因的论战已进行数轮，激烈程度远远超过在科学范围内正常讨论。在阴谋论、民族主义情绪弥漫的混乱氛围下，坚定支持转基因技术的国际组织ISAAA和反对转基因技术的环保组织绿色和平，都被卷入其中。　　绿色和平宣称自己的使命是“保护地球、环境及其各种生物的安全及持续性发展”，但这家激进的环保组织在中国为人们熟知，更多的是因为其在农业和食品领域鲜明的反对转基因态度。在中文互联网上，一些反对转基因的网民会大量引述来自绿色和平的信息来佐证自己的观点。　　绿色和平食品与农业资深项目主任王婧说：“作为一家环保机构，我们关注的是转基因对环境的影响。转基因技术长期安全性是不确定的，所以基于谨慎和预防的原则，我们反对转基因进入环境释放，这是我们的底线。”　　环境忧虑　　“行动，带来改变”，是诞生于1971年的绿色和平口号， 初他们是为了反对美国在阿姆奇特卡岛的核试验。现在，这一高调的环保组织在世界40多个国家和地区设有机构，总部是荷兰埃姆斯特丹。1997年起，他们开始在香港、北京和广州设立办公室，关注在中国的污染、食品与农业、森林、海洋等领域问题。　　在北京，绿色和平的办公室位于东城区新中街上一处不太显眼的办公楼上，他们更多的工作是在办公室之外：2001年开始，绿色和平与几乎所有食品生产商接洽，查询其是否使用了转基因原料，并催促企业们做出不使用的承诺；并连续多年出版《避免转基因食品指南》。　　绿色和平所有这些行动背后的原因是：他们坚持认为转基因食品长期安全性未知，作物会对环境造成影响，比如通过基因漂流而影响其他生物，对非靶标生物的影响等，强调转基因作物不应被释放到自然环境中。　　每一种转基因作物从研究到获得安全证书，要经历少则六七年，多则一二十年的过程，这其中包括实验研究、中间实验、环境释放和生产性试验。尽管环境释放已经是必要步骤之一，绿色和平仍旧认为这些作物之于环境有害无益。绿色和平崇尚的是生态农业，认为这才是农业发展的可持续道路，即便是在粮食可能发生供应危机的情况下。　　王婧说：“其实我们不反对进行转基因研究，比如医疗上一些新（转基因）技术运用，但是必须确保研究是在封闭的环境中进行。我们反对转基因技术进入到人的食物链或者是在环境中进行释放。尤其是主粮，（转基因）主粮不要商业化。”　　2009年，中国农业部为两种转基因水稻（华恢1号和Bt汕优63）和一种转植酸酶基因玉米颁发了生产应用安全证书。彼时，这一里程碑式的进展引起反转者们的强烈抗议，尽管从获得安全证书到商业化尚有一段距离。绿色和平所反对的主粮商业化，也正是针对于此，他们已经多次建议农业部暂停任何转基因水稻商业化种植的进程，并将更多资金投入到生态农业上。　　针锋相对　　在绿色和平组织内，成员来自于各个专业，绝大多数不是科学家。在英国他们拥有一个实验室，几位科学家跟踪关于转基因的研究动向，并在评估和整理后发布，作为绿色和平的行动依据，其中就包括对中国转基因水稻的研究。更多的时候，绿色和平委托第三方机构检测零售市场上的食品是否含转基因成分，多家连锁巨头和食品厂商都曾成为绿色和平目标，包括亨氏、卡夫、雀巢。　　有时来自绿色和平的抗议让企业有些哭笑不得：2010年3月，四名抗议者从头到脚扮成印尼红猩猩，在北京雀巢大中华区总部门前拉起条幅抗议，要求雀巢停止购买导致热带雨林毁坏的棕榈油。雀巢公司代表出面接受了他们的公开信，一脸戒备。在那之前一年，绿色和平曾称后者的米粉产品中含转基因成分。　　除了对环境的未知忧虑，绿色和平鲜明的反转态度，还在于坚持认为主粮商业化中，专利问题会带来商业风险。　　绿色和平在2012年针对中国转基因水稻研发涉及的专利进行调查，称由于转基因技术专利被国外生物技术公司控制且无限期延长，中国转基因水稻无法实现知识产权的独立。这意味着一旦商业化种植，可能存在潜在的商业风险。　　王婧说：“Bt汕优63这种转基因水稻，其实里面涉及到11-12项外国专利，一旦商业化风险非常大。虽然在科研阶段这些专利不收费，但是如果一旦进入到市场种植的阶段，外国公司是可以通过专利延期和专利网络，再获取巨大利润的。”不过，国内有研究生物技术的学者对绿色和平的观点并不认同：“他们不懂。”　　积极与激进的界限　　其实，绿色和平对转基因水稻的反对始于更早以前。　　2005年起，绿色和平指出，尽管中国没有批准任何转基因水稻的商业化种植，但曾有转基因水稻和大米在种子市场、田间和产品中出现，包括湖北、湖南、江西、福建和广东发现转基因水稻种子及含有转基因水稻成分的米制品。绿色和平因此指责，科研监管不力导致了转基因试验材料流出试验田，进入消费市场。　　绿色和平中国办公室向农业部举报了其所发现的情况；但在国外，并非全部反转行为都遵循非暴力原则。　　2011年7月，绿色和平组织的示威者们闯入了坐落于澳大利亚堪培拉的一家试验农场，破坏了转基因小麦的首次室外试验。那些小麦被认为可以降低血糖系数并提高营养价值，实验也是合法的。破坏行为引来了诸多批评，绿色和平因此被指成为“令人悲哀的、教条的、不在乎证据的反科学阵营”。　　非暴力是绿色和平倡导的表达方式，为了保证独立性，绿色和平甚至不接受任何政府、企业或政治团体的资助，只接受市民和独立基金的直接捐款，而暴力破坏行为让绿色和平在转基因问题上的立场蒙上些阴影。　　一如绿色和平怀疑有转基因技术研究者与企业间存在利益纠葛，也有分析怀疑这些高调的反转者背后，有生态农业利益集团支持。　　“用互联网思维改造传统行业”，这几个字已让人感到厌倦。不分场合的滥用让它褪去了本真的色彩，人尽可用的特质让它打上了娼妇的标签——飘进耳朵里，恍然便是当年“XX主义战无不胜”的回音。不过，就因为这瓦釜雷鸣滥竽充数的世道，偶尔挖掘出那么一两个靠谱项目才显得弥足珍贵，坦白说这也是跟杨剑凌聊过之后的感受。　　杨剑凌是上海“甜派”（iOS/Android）的联合创始人。“甜派”是一家基于移动端，为第三方烘焙品牌提供外卖服务的O2O公司。项目于去年3月立项，7月拿到中路资本300万人民币天使，9月开始推广，发展到现在，仅靠上海一地已实现每月过万的蛋糕销量（大、小蛋糕比例6：4）。据杨剑凌的调查数字，上海拥有50到100家门店的知名蛋糕品牌月销量不过3万到5万（指大蛋糕），而07年即进入上海的廿一客，目前月销量也只有两万（大蛋糕）。　　那么“甜派”是如何做到的？　　例行地，我们要感谢一下整个烘焙业的陈旧。虽然中央厨房在一线城市的连锁蛋糕店中已很常见，但总体上，仍然没有颠覆传统的“前店后厂”模式。这些品牌每进入一个新区域，都意味着新增一个店面、一套设备、一班人马，店面经营效果受限于地理区位，由于订单的时间特性也导致资产利用率不足。更重要的是，不少门店都观察到其顾客群体中年轻人比例越来越低——被互联网熏染的这一代，显然对到店消费不那么感兴趣了。　　而像“甜派”这类移动端购买渠道的出现，恰恰给了这些线下品牌想要的东西。基于手机的浏览、订购和支付迎合了年轻人的消费习惯，配送上门免去了到店购买的繁琐，50多个品牌的集中呈现提供了丰富的可选性。线下网点+配送线路的组合拓展了销售范围，用促销引导订单错峰配置也可以合理规划忙闲时。　　这里没有多少模式上的巧妙，更多是比拼团队对年轻人市场和移动营销的理解——事实上，线上线下消费者的身份构成、行为模式差异十分显著，这点从热销品的差异上就可以看出。而放在一个更长远视角看，O2O的魅力在于用户数据的沉淀。基于数据分析，平台方将有能力为商家提供更深度的经营建议，帮助其改进产品和服务的同时，也更易于进行二次营销。　　物流是所有同城电商的更大瓶颈，而蛋糕更甚，对速度、冷链、防颠簸都有比较高的要求。在“甜派”上线之前，团队花了足足半年时间寻找合适的物流合作伙伴， 终锁定了两家外卖服务商，在他们原有服务体系基础上做出改进。目前“甜派”是隔日送达，但杨剑凌表示，他们正在尝试进一步提升送达时效从而进军下午茶市场。这需要“甜派”对其物流体系做一定改造：在“厨房—配送终端”环节，依靠自建干线物流解决，而在配送终端之后的“ 后一公里”，则交给第三方。　　这就引出了“甜派”与“廿一客”的思路差异：廿一客是自有品牌+自建物流，相当于烘焙业的凡客，特点是生产中心与物流中心临接，可以实现更快的送达速度（4小时）和更高周转。而“甜派”则比较接近天猫，第三方品牌+第三方物流+品质管控体系，好处是成长更加迅速，而且物流成本更低（只有廿一客一半）。　　说起来确实有趣，“甜派”连一些营销策略也能看见天猫的影子。“红宝石小方”是上海享有盛名的一款奶油糕点，由于产品限量供应，时常都能看见店前顾客排成一条长龙。为了打开用户口碑，“甜派”谈下了“红宝石小方”的线上销售权，使其成为“甜派”的 个爆款：在小方带动下，订单量从9月的几十单，突然飙高到12月的上万单。夸张时候，当天上线的300件小方可以在10秒内被抢购一空。　　“甜派”将产品线划为150元以上的大蛋糕，和50元以下的小蛋糕。其中小蛋糕被定义为“广告商品”，主要用于降低用户尝试门槛、维系黏性、创造口碑的目的。甚至在做预算时，小蛋糕的销售费用也被计入广告成本。目前大、小蛋糕订单比例约6:4，不少用户在尝试小蛋糕后，才会放心购买大蛋糕。　　对杨剑凌而言，“甜派”目前已跨过市场启动的 步，接下来将考虑如何改进移动产品、优化物流体系，并进行一定的地域扩张。在产品上，解决丰富性的同时也要注意用户的选择成本，这需要上线用户评价系统和个性化推荐。物流上，需要解决自建物流与第三方物流的衔接。地域扩张上，在进军江浙的同时，也审慎试水北京和广州市场。由于北京、广州两地用户特点不同于江浙，这需要在选品、营销中有一个本地团队的支撑。　　步骤一：与eBay和淘宝网合作　　2006年3月，eBay易趣和麦当劳正式建立战略合作关系，中国电子商务领域内开启了 个的跨行业渗透合作。双方利用在在线交易平台与餐厅零售方面的优势，实现资源互补，建立整合营销渠道。　　麦当劳中国副总裁罗凯睿表示，麦当劳希望借助网络与顾客保持更紧密的联系，而与eBay易趣的战略合作恰好为麦当劳提供了理想的平台。　　2009年2月，麦当劳全球范围内的头家网店落户淘宝网。业内人士指出，这是餐饮企业借电子商务网站进行营销的新模式。　　步骤二：开通微博官方账号，利用社交网站营销　　随着国内各个领域的精英人士开始玩起了微博，如何利用社交网站进行企业品牌营销也越来越得到企业的关注与重视。2013年10月，麦当劳在新浪上开通了3个官方微博，粉丝达34万人之多。　　在关注 多与转发 多的微博中，主要有麦当劳七夕公仔免费派送、麦当劳全国通用无线上网密码等，可以看出麦当劳在微博营销中并没有走同传统4p营销相似的道路，更多的关注与消费者心理距离的亲近，把微博当做一个与粉丝互动的平台，更多的关注人们的需求。　　在近期展开的一系列结合《功夫熊猫2》展开的病毒推广营销也是麦当劳苦心经营的营销事件，包括功夫熊猫主题餐厅，麦当劳还通过一系列活动，增加顾客到店体验，把线上线下相融合。　　2011年12月，北京市推出《北京市微博客发展管理若干规定》，提出微博实行后台“实名制”，用户必须在注册中使用其真实身份，但用户可自愿选择其昵称，为商家建立了一个很好的数据库。　　步骤三：团购模式下的麦当劳　　团购是网络营销的后起之秀，发展很快，而且也将成为网络营销的一种重要模式。　　目前，麦当劳同肯德基德克士必胜客等一些有影响力的快餐媒体都加入团购的大军中，而团购也将为麦当劳产生长远的经济效益。　　但是，国内许多团购模式，为了在线上渠道和竞争者对抗，不得不采取线上线下不一致的价格策略，或是线上线下的产品区隔，这样一来，就变成了线上渠道和线下渠道的割裂和冲突。这恰恰与O2O所倡导的整合理念背道而驰。　　步骤四：微信5.0时代，麦当劳在中国新尝试　　个微信平台发布于2011年1月，到2013年1月，微信的用户已达到3亿。2012年8月，微信公众平台上线，首次允许媒体、品牌商及名人进行账户认证，开启了“微信营销”新道路，微信成为各大品牌除官方微博以外的另一热门。　　品牌可利用微信平台策划营销方式，若能把微信的所有功能相互串联起来，那么微信绝不亚于一个全功能的App，达到过去需要高成本才能完成的一对一客户沟通。　　2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆 火的行业就是火锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入餐饮这个行业。　　我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。　　之后通过我的定位和调研：我判定出重庆火锅已经处在中国餐饮市场的拓展的顶峰，这个时机不是切入的更佳时间了。　　所以，我肯定不能再进入火锅行业，这是我必须要遵循的。同时在重庆如果要做一个火锅品牌，没有三五年的文化沉淀是很难做到的。而开个中餐馆更不现实，启动资金至少要一两百万，我的资金肯定解决不了。而且那时我对餐饮业是一无所知，纯粹的一个门外汉。于是我就在想，从商业原型、从竞争状态来讲，竞争战略有两种迅速崛起一是差异化，二是价格策略。差异化的竞争肯定是更具有竞争优势的。如果店都没做起来，你跟人家拼价格拼服务，我完全是没那个胆的。　　市场方向基本确定下来了——做一个市场上没有的全新品类，取胜的机会也许会大一点。　　找到了我一个厨师同学，跟他说了我的想法——把中餐和火锅混搭起来，用中餐的烹饪方法搭配火锅的吃法，用火锅的“锅”来盛装菜品。　　当时的火锅吃法中北方喜欢涮羊肉，南方喜欢涮毛肚，这个味道好不好吃完全掌握在消费者手中，也就是说消费者自己的涮菜的技术很重要，而我要做一个产品，我们认为将可口 美味的食材在食客面前做一个 终的呈现。这样， 解决的方法就是事先我们将所有食材的味道都做好固定下来，一上来就直接给消费者吃，这就从根本上颠覆了火锅需要二次加工的问题：因为我们先期是在厨房里面炒制，在达到更佳口味之后我们是直接盛在这个火锅盆里，上锅以后客人基本上吃到的就是更佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之类的。等把产品做成以后，口味感觉比较干香，然后我就赋予了香锅、干锅这种概念，这就是我们这个创新产品的由来，之后一经在市场推出，迅速地在全国走红。　　等我们把产品开发完毕以后，就涉及到开店的问题了。找亲戚朋友借了点钱之后，就租了一个一百多平米的小店面。开业了以后，重庆因为火锅文化浓厚，大家都想试试“干的火锅”，结果对我们的新产品需求量非常大，还没怎么推广就非常火了，加上我开店的时候1月份春节是一个巨大的消费旺季，所以生意看起来还不错，但是就在这个时候，巨大的打击也来了。　　大约是04年3月份的时候，当时 波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了巨大的冲击。　　这在当时对我们来讲是非常痛苦的，那个时候刚出大学的我没有这种抗挫折的这种经验和能力， 糟糕的时候只有两桌客人，一天只卖了101块钱，当时101块钱大家吃饭都不够。生意不好，现金流也不好。结果供应商就来逼宫了，天天找我要货款，我压力非常大，也没有经验也没有能力去承载这种压力的，我那个时候一度想过要关掉这个店面，如果当时没抗住，可能就没有我今天的香锅连锁店了。其实命运就是这样：只要坚持住了，就会遇到转机。就在我坚持不住的时候，我遇到非常感人的一幕：我们当时的厨师长和经理主动拉着我跟我讲说：“我们不要工资了，只要给我们吃个饭，抽个烟就行，我们一定要共度难关。”他们纷纷过来安慰我。正是当时的同事、员工给到我的鼓励对我的安慰，让刚创业的我我理清了思路。我突然一下责任感就出来了，我在想我有这么好的团队，如果我放弃了，那这样好的团队再也找不回来了，那我就是真的完了。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。　　当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：　　我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局面。　　这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。　　另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。　　到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后，就希望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很火热，再加上重庆美食媒体的大力推动美食节目大力的做推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。　　之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。　　当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。　　而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情，这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。　　另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。　　面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革： 个方法就是向员工转股：我们单店 初的管理实行店长负责制。店长在企业工作较长时间，经过我们整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样， 高比例不超过10%，只要执行效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但 初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。　　第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的就就有绩效部分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。　　结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。　　当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。我们把整个标准化的流程和标准化的操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态，每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行标准化流程的巩固，再进行一个考核。　　经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。　　天图资本投资经理曾凡华点评：　　餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。香锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。　　首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“ ”的生存方式，不是“之一”。传统的火锅都是带汤的，干锅没有汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶段，一个从没听过的干锅店火了，比一个传统的火锅店火了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。　　其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区 的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力，有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。　　后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。　　这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼战都需要开创新品类。　　回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。