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张勇:海底捞店长年薪最高600万

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图片来源:华空间设计  前段时间,海底捞店长月薪15万的新闻“震惊“了不少餐饮人!  知名媒体人刘春还特地向张勇求证,张勇的回应是:店长年薪最高可达600万!  天,一个店长的年薪竟高到让人瞠目结舌!  但张勇曾经说过:“我们有多少店长,就开多少店!”人与组织的匹配,是一个服务性企业发展壮大的核心!  海底捞成功上市,半年营收超100亿,全世界超600多家直营店。大家都只道它服务好,然而,鲜为人知的是,它持续增长的驱动力是另类阿米巴式的自我复制的强大组织力!  在2019年中国连锁餐饮原创影响力峰会上,曾负责海底捞中国区品牌管理、北京大学经济学硕士、羽生品牌策划联合创始人边江深度剖析了海底捞的组织力!  一  制度层:  用另类“阿米巴模式”,让组织变成一个“永动机”  在畅销书《海底捞你学不会里,有很多关于“快乐工作微笑服务”的内容,于是很多餐饮人纷纷效仿,但到头来却很纳闷:“我的员工凝聚力也不错,也有微笑服务,但顾客为什么还是不满意呢?”  其实,这些全是海底捞表现层的东西,真正起作用的是表现层下面的的东西——制度层,用制度去形成约束,又用制度去创造机会!  当海底捞在走到第16年时,也遇到了组织层级繁复却又效率不高的难题,后来引入了“阿米巴自我运转概念”之后,创新了属于另类的阿米巴模式!  1、复制——师徒制:  用师徒制复制人才,不接受“空降店长”  师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心,是海底捞实现裂变式增长的关键。  每一位员工,在进入海底捞之后都会分配一位师傅,师傅会为其提供培训、帮助,也掌握着他的上升通道。  海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升,一般不从外部聘请,并不是说外面的人不好,而是如果从外面聘人,把大家上升通道给堵死。  海底捞的员工有机会从初级、中级、高级,大店经理、店经理……一级级往上升,绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职, 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。  而从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右,如果在此期间未达要求会被淘汰,淘汰率达50%;成为高级员工后,还需经过值班经理、大堂经理、后厨管理职务,之后为预备店长,预备店长需要拜师店长,都是由师傅进行挑选。  初级员工大约月薪3000元,高级员工的工资约6000元-15000元,上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距,店长月薪约为35000元起步,还有相应的激励。  一般来说,门店的结构是要求60%为高级员工,剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等,一般普通800平米的门店约有员工110人,三班倒工作制,中午晚上员工稍微多点,另外大概20-30人在深夜班。  2、考核——A级制度:  采取末位淘汰制,用“糖+鞭子”考核  而海底捞A级店的评选制度,指的是海底捞店长的评级以及末位淘汰制度,也是避免员工吃大锅饭,让企业生生不息的关键。  1)A级店长优先开店,连续2次“得C”会被革职  海底捞会为每家门店进行A、B、C三级的评级,A级店长可优先开店,其徒弟在成为新店长方面也有优先权。  C级店的店长不可开设新餐厅,且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位,同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。  更残酷的是,不管一位店长带出过多少徒子徒孙,只要自己带的店里有两次被评为C级,所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断,从此与他无关。  2)“顾客满意度”即KPI,用4色卡”过程法“考核  奖惩机制已经很明确了,那具体怎么考核呢?  一半企业的考核方法有过程法、结果法,过程法的优势是容易让老好人走出来,而结果法能考核经营结果。而海底捞采用的是用过程法嵌入小部分结果法,以顾客的满意度和员工努力程度作为KPI的考核指标,而不是门店的经营或者财务指标。  海底捞店长的固定工作就是各项检查,检查服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等,用红黄绿白四色卡进行考核,红卡代表服务,蓝卡代表卫生,黄卡代表菜品出品,绿卡代表食品安全。  这个4色卡是个检查工具和方法,店长通过4色卡检查工具来提升门店现场工作,员工通过4色卡,而总部也可以通过4色卡进行检查。  这样,服务、卫生、出品、安全等各个细节都可以被检查到,而且从员工、店长、或者总部,进行多维度检查,做得好的店店长可评为A级店长,而做得差、屡教不改的就会被打C,并受到相应的惩罚!  3)坚持“门店为王”,也设“三权分立”制约店长权力  在海底捞,公司层级的组织结构是门店为王,品牌部、财务部等所有部门都围绕门店服务,换句话说,甲方是门店,其他部门是乙方。  坚持门店为王,店长拥有人事任免权权、小金库使用权(用来奖励员工,快速处理突发事故)等,但即便如此,也要设置三权分立,对店长权利进行制约。  比如有稽查组专门对各个门店进行检查,打分;还有专门的打卡领班,从各个门店抽调来的人,他不用复制服务、也不用管出品等,专门负责评分,除此之外,再由总部从全国选取神秘顾客,对门店进行打分。  店长约束员工,但同时自己的工作也要被约束和制约,层层通关后才能保住自己的地位或往上升!  3、激励——分销制度:  1)店长年薪最高600万,薪酬制和师徒制捆绑  海底捞复制靠师徒制,考核靠A级店长制,而真正刺激到很多餐饮人的是,海底捞一个店长年薪最高能拿到600万!这是一个什么概念!到底是怎么做的呢?  其实,靠的就是海底捞的三级分销制度。  海底捞店长的固定月薪则约在3.5万元,此外还有激励。激励通过培养徒弟方式,在海底捞三级分销的模式下,一个店长最多可以拿到徒弟店和徒孙店的净利润分成,算上提成部分,海底捞店长月薪约能达到10到12万元。  也就是说薪酬制度跟师徒制是绑定的,实现了利益的捆绑。如果徒弟店长越多的话,显然他的收入是越高的。  师父的工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴,店长可以选择以下两种方案的较高者:自身餐厅利润的2.8%,或者按照如下公式计算:自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。  也就是说在两种选项中,第一个选项最低,只占2.8%,第二个选项他除了他自己的门店之外,徒弟、徒孙的加起来,实际上是有5个点的利润的提成。  另外,顾客在一些餐厅吃饭经常会出现找不到人的情况,但在海底捞,你稍微举一下杯子,就有服务员马上冲上来为你倒,很多人都好奇,海底捞这种变态式的服务到底是怎么做到的?  2)把用餐体验中的“痛点”变成项目,鼓励底层创新  其实,它的背后还有一套项目式的激励方式,用来鼓励底层创新。  在前面门店的考核环节,已经通过店长、稽查、打卡领班、神秘顾客进行了评分,这个评分除了用来考核和奖惩,更能作为用户体验的考核样本拿给品牌部。  品牌部会把用餐体验作为横轴,从顾客停车到商场、等位、点餐、套餐、饮料,小吃,主菜,休息、离开等各个环节;需求情绪、心理活动等作为纵轴,从而去总结顾客痛点,然后形成项目,挂在海底捞的网上。  由海底捞店长去认领,具体落地;由创新小组、教练等进行审核,看要不要立项。  将用户痛点变成项目,交给店长,从门店现场发现,进行底层创新,再用到底层,这就是海底捞鼓励的底层创新机制。  二  文化层:  “让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”  外婆家创始人吴国平曾经说过:做一家店不难,如何吸引更多人一起做创立这件事儿,这是最难的。  而在海底捞,所有的员工都要从基层干起,通过自己的努力一步步晋升,这套体系支撑着海底捞的发展壮大,而海底捞的企业文化和价值观则支撑着这套体系的运转。  图片来源:华空间设计  1、价值观:双手改变命运,为顾客创造价值  海底捞创始人张勇说:”我不在意赚多少钱,目标只有三个”。  “第一是创造公平公正的工作环境;  第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运;  第三个目标才是把“海底捞”开遍全国;”  海底捞首先是立足于内部,创造公平公正的环境,让员工相信在海底捞能通过双手改变命运,由此真正激发员工的潜能,自然而然、由内到外地去把品牌做起来,然后才是把海底捞开遍全国。  “要让员工对顾客好,你就必须对待员工像家人一样好”,想让员工对顾客好、顾客创造价值,企业要真正对员工好,这是海底捞的价值观和底层逻辑。  2、树典型:立“兵王”,连载“员工自己的故事”  海底捞现在要快速拓店,也是快速需要人的阶段,去年海底捞招了5万多人,淘汰了5万多人,就是一个不断筛选有共同价值观“伙伴”的过程。  如何让员工有团队凝聚力和向心力,一定需要“树典型”,海底捞也是如此。  所谓“爱要说出来”,海底捞会定期在内部分享优秀员工案例,为此专门有本书叫《赢得员工的心,每个门店都会立“兵王”,将兵王的故事写成一个个版块,由专门的编辑部负责,不断叠加,不断连载,通过案例来影响每个进入到海底捞的人。  职业餐饮网小结:  从1994年四川简阳的一家小店,到如今成为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业,海底捞无疑是成功的!  于是,餐饮行业甚至其他服务性行业都开始学习海底捞的“变态式”服务,但其实这些都是表象,真正能让海底捞作为一个组织屹立不倒,而不是一盘散沙般存在,靠的是它这套另类阿里巴复制模式,用阿米巴实现自我运转,形成“餐企”的永动机!

图片来源:中国空间设计

前段时间海底捞店长月薪15万的消息震惊了不少食客!

知名媒体人刘春也特意找张勇求证。张勇的回应是:店长年薪能达到600万!

天啊,一个店长年薪高的惊人!

但是张勇曾经说过:“我们有多少家店就有多少家!”人与组织的匹配是一个服务企业发展壮大的核心!

海底捞上市成功,半年营收超百亿,全球600多家直营店。大家只说它服务好,然而鲜为人知的是,它持续成长的动力是其他变形虫自我复制的强大组织力量!

在2019中国连锁餐饮原创影响力峰会上,负责海底捞品牌管理的北京大学经济学硕士、宇晟品牌策划联合创始人边江深入剖析了海底捞的组织力量!

一个

机构层面:

用另一种“变形虫模型”把组织变成“永动机”

在畅销书《海底捞学不到》中,有很多关于“快乐工作,微笑服务”的内容,所以很多餐饮人都纷纷效仿,但最后都很不解:“我的员工凝聚力很好,微笑服务很好,但为什么客户还是不满意?”

其实这些都是海底捞表演层的东西。真正管用的是性能层下面的——系统层,利用系统形成约束,创造机会!

海底捞到了16年,也遇到了组织层次复杂但效率低下的问题。后来引入变形虫自我操作的概念后,创新了一种另类的变形虫模式!

1、复制——师徒制:

用师徒制复制人才,不接受“空降店长”

师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心,是实现海底捞裂变式成长的关键。

每个员工进海底捞后都会被分配一个师傅。大师会为他提供训练和帮助,也控制他的上升通道。

海底捞的店长几乎都是内部员工提拔的,一般不会从外部聘请。不是说外面的人不好,而是如果雇佣外面的人,会屏蔽大家的上升通道。

海底捞员工有机会从初级、中级、高级、大店经理、店长等晋升。大多数店长都曾在服务员、杂工或清洁工等非管理岗位工作过,一旦晋升为店长,就有机会享受店长绩效提成。

初级服务员到高级服务员平均时间6个月左右。期间达不到要求的,淘汰,淘汰率达到50%;成为高级员工后,需要经过值班经理、大堂经理、厨房经理的职责,然后成为储备经理,储备经理需要向老师学习,都是师傅选的。

初级员工月薪3000元左右,高级员工月薪6000-15000元左右。从高级职员到店长,差距扩大了三倍左右。店长月薪3.5万左右,有相应的激励。

一般来说,商店的结构要求60%是高级员工,其余40%是初级和中级员工,以及商店经理、储备经理、大堂经理、客户经理等。一般800平米的店,员工110人左右,三班倒,中午晚上多一点,晚上加班20-30人左右。

2、——A级系统的考核:

采取最后淘汰制,用“糖鞭”来评估

海底捞A级店的评价体系是指海底捞店长的评分和末位淘汰制,这也是避免员工吃同锅饭,让企业活下去的关键。

1)A级店长优先开店,连续两次“挨C”会被辞退

海底捞会给每个店铺A、B、c三级评分,A级店长可以优先开店,其徒弟也有优先成为新店长的权利。

C级店的经理是不允许开新餐厅的,如果他被评为C-le

更残酷的是,一个店长无论带了多少孙子出来,只要他带进来的店两次被评为丙级,所有孙子与店长的利益关系就完全断绝,从此与他无关。

2)“顾客满意”,即KPI,采用四色卡“流程法”进行评估

奖惩机制已经很明确了,那么具体怎么考核呢?

半数企业的考核方法包括过程法和结果法。过程法的优点是好的老人容易走出来,而结果法可以评估经营成果。海底捞则采用流程法嵌入少量结果,以客户满意度和员工努力程度作为KPI考核指标,而不是门店运营或财务指标。

海底捞店长的固定工作是检查各项服务、客户满意度、投诉、服务一致性、健康安全、设备检查等。以红、黄、绿、白卡为考核,以红卡为服务,蓝卡为卫生,黄卡为食品生产,绿卡为食品安全。

这张四色卡是一种检查工具和方法。店长使用4色卡检查工具,提升店铺现场工作。员工可以通过4色卡,总部也可以通过4色卡进行检查。

这样就可以对服务、卫生、生产、安全等每一个细节进行检查,可以从员工、店长或总部进行多维度的检查。做的好的店长可以评为A级店长,做的差的不反复教的就给C,相应处罚!

3)坚持“店为王”,设立“三权分立”限制经理权力

在海底捞,公司层面的组织架构是门店为王,品牌部、财务部等所有部门围绕门店服务。换句话说,甲方是店铺,其他部门是乙方.

坚持店为王,店长有人事任免权和小金库使用权(用于奖励员工和快速处理突发事故),但即便如此,也要设置分权来制约店长的权利。

比如一个检查组专门对每家店进行检查打分;还有一个专门打卡的领班,是从各个店调过来的。他负责评分,不抄袭服务,不打理产品。此外,总部从全国各地挑选神秘客户,并对商店进行评分。

店长约束员工,但同时也要约束和限制他的工作,只有通关后才能保住职位或上升!

3.激励——分配系统:

1)店长年薪高达600万,薪酬制度与师徒制挂钩

海底捞复制靠师徒制,考核靠A级店长制。真正刺激很多餐饮人的是,海底捞一个店长,最高年薪600万!这是个什么概念!到底是怎么做到的?

其实要看海底捞的三级分配制度。

海底捞店长固定月薪3.5万左右,外加激励。激励是培养学徒。海底捞三级分销模式下,一个店长最多能拿到学徒店和学徒店的净利润分成。算上提成,海底捞店长月薪可以达到10到12万左右。

也就是说,薪酬制度与师徒制度捆绑在一起,从而实现利益的捆绑。如果有更多的学徒经理,显然他的收入会更高。

硕士工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴。店长可以选择以下两个方案中的较高者:自己餐厅利润的2.8%,或者按照以下公式:自己餐厅利润的0.4%,弟子餐厅利润的3.1%,弟子餐厅利润的1.5%。

也就是说,在两个选项中,第一个选项是最低的,只占2.8%,第二个选项,除了他自己的店,其实就是5分的利润提成。

另外,顾客在一些餐厅吃饭往往找不到人,但在海底捞,你稍微举起杯子,服务员马上冲上来给你倒。很多人很好奇,海底捞是怎么做到的’

在之前店铺的考核中,分数已经由店长、审核、打卡领班、神秘顾客打分。这个分数不仅可以用于考核、奖惩,也可以作为用户体验的考核样本用于品牌部门。

品牌部会以用餐体验为横轴,从客户停车到商场、等待、点菜、套餐、饮料、小吃、主菜、休息、离开等等;需求情绪,心理活动等。作为纵轴,从而总结客户的痛点,然后形成项目,挂在海底捞的网站上。

海底捞经理会认领,具体落地;由创新团队、教练等审核。看是否有必要建立一个项目。

把用户的痛点转化为项目,交给店长,从店址发现,在底层创新,然后在底层使用。这是海底捞鼓励的底层创新机制。

文化水平:

“让和我一起工作的兄弟用双手改变命运。”

外婆家的创始人吴国平曾经说过:开店不难,但最难的是吸引更多的人一起做。

在海底捞,所有员工都必须从基层做起,通过自己的努力一步步提升。这个体系支撑着海底捞的发展壮大,海底捞的企业文化和价值观支撑着这个体系的运行。

图片来源:中国空间设计

1.价值观:双手改变命运,为客户创造价值

海底捞创始人张勇说:“我不在乎挣多少钱,我只有三个目标。”。

“第一是创造公平公正的工作环境;

二是让和我一起工作的兄弟用双手改变命运;

第三个目标是在全国各地开设“海底捞”;”

海底捞首先立足于内部,创造公平公正的环境,让员工相信自己可以用双手改变命运,从而真正激发自己的潜力,自然,由内而外,发展自己的品牌,进而将海底捞传播到全国各地。

“要想让员工对客户好,就要像对待家人一样对待员工。”想要员工对客户好,为客户创造价值,企业就要真正对员工好,这是海底捞的价值观和底层逻辑。

2.典型树:树立“兵王”,连载“员工自己的故事”

海底捞需要快速扩张门店,这也是一个对人快速需求的阶段。去年海底捞招了5万多人,淘汰了5万多人,这是一个不断筛选有共同价值观的“伴侣”的过程。

如何让员工有团队凝聚力和向心力,必须是“典型”,海底捞也是。

俗话说“爱要说出来”,海底捞定期在内部分享优秀员工案例。为此,有一本专门的书叫《赢得员工的心》,每家店都会设立一个“兵王”。兵王的故事会一段一段的写,由专门的编辑部负责,不断叠加连载,每个进海底捞的人都会受到案件的影响。

专业餐饮网络概述:

从1994年四川简阳的一个小店,到成为中国餐饮业的龙头和世界第五大餐饮企业,海底捞无疑是成功的!

所以餐饮行业乃至其他服务行业开始学习海底捞的“变态”服务,但其实这些都是表象,真正能让海底捞站成一个组织,而不是散而散,依靠其另类的阿里巴巴复制模式,利用阿米巴实现自我经营,形成“食品企业”的永动机!

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作者: 智鼎餐饮网

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