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6个典型管理水平问题 餐饮管理必读

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哈佛大学管理学家拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。  当下中国的民营企业,尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。  第一阶段转型:从管理自我到管理他人  在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战:忽略与直接下属的沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作,事必亲躬,而不是辅导下属如何去做。  无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战,这主要体现在3个方面:  1. 把下属提出的问题当成是障碍;  2. 补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作;  3. 拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败;  4. 没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观;  直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型?  1. 让初任经理清楚地知道新岗位的要求,并成为转型提供必要的培训。  2. 确认初级经理在转型时是否遇到困难,困难时什么。  3. 定期提供反馈和教练辅导,如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。  第二阶段转型:从管理他人到管理经理人员  这第二阶段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将给公司带来严重损失。  部门总监负责的是公司中人员最集中的部门,完成绝大部分的生产性任务,其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象,部门总监如果不能胜任自己的岗位,工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。  如何帮助部门总监实现领导力转型?  1. 让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别,必须有适合的目标和标准:  >工作效率提高的程度  >教练辅导的频率和效果  >提升和为其他部门输送一线经理的人数  >工作中的团队合作和新领域的团队合作  >新任一线经理的成功率  >工作质量提高的幅度  2. 明确所有标准中,最重要的是培养一线经理  3. 总监必须有全局的战略,并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解,同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者  第三阶段转型:从管理经理人员到管理职能部门  对事业部副总经理的五大关键要求:  1. 要求一:成熟度  只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物,无法客观评估职责领域的价值,通常高估自己以前熟悉的领域价值,低估不熟悉的领域价值。  2. 要求二:拥有战略思维  明白其他领域的职责和对公司的贡献度,以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制。  3. 要求三:制定职能战略  事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”  4. 要求四:管理整个职能部门  积极倾听需求和纳谏能力。  5. 要求五:综合学习能力  重视他们不知道的东西,并愿意去了解学习。  这里副总经理需要知道以下问题:  1.员工都在做什么?  2.他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?  3.他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短 期工作重点有足够的了解,以便开展工作?  4.员工面临什么问题?公司的困难是什么?  5.在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面,他们有哪些想法  6.决策周期的速度是否足够快?  7.正在发生什么创新?  第四阶段转型:从管理职能部门到事业部总经理  在第四阶段,转型的困难主要有4点:  1. 缺乏激励的沟通:根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务。  2. 没有能力组建强大的团队:部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员。  3. 没有掌握业务赚钱技巧:缺乏对业务核心流程的理解。  4. 时间管理很难在各种工作上找到平衡点,热衷于事必亲躬而非打造高效团队,无法从整体业务的角度来看待优先任务。  对事业部总经理管理的五个关键任务:  任务一:利用管理工具——协同三角模型  任务二:学会评估和协调各个部门的工作,发挥团队优势  任务三:提高工作透明度,帮助下属变得更加开放并具有灵活性  任务四:应用电子商务的挑战,需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识  任务五:懂得分析市场竞争优势(产品-客户-竞争)  第五阶段转型:从管理事业部总经理到集团高管  在第五阶段,工作理念的转变更加重视他人的成功,即间接成功。当然,在这个阶段,集团的高管通常遇到的困难主要以下4点:  1. 像事业部总经理一样工作:直接表现为为下属部门制定战略,直接指导事业部总经理的工作。  2. 维持一种集团公司对立的关系:高管应该投入大量的时间,大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情。  3. 管理者容易忽略新的商业机会,只关注现在的业务。  4. 不重视培养事业部总经理的机会,认为处于总经理级别的员工能做到自我培养,忽略了培养下一任接班人的重要性。  第六阶段转型:从管理集团高管到首席执行官  成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断,又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误,出错的成本对集团相当昂贵。  首席执行官的领导力“5+3”理念:  “5”个重要领导力挑战  1.善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展  2.设定公司发展的方向  3.培育公司的软实力  4.将公司战略执行到位  5.管理全球化背景下的公司  “3”个工作理念转变  1.需要接受长期计划下,公司业绩变化的缓慢速度,耐心细致地等待循环渐进的公司转型;  2.如何听取董事会的意见?  3.善于向各种各样的人提出问题,并听取他们的意见,通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。  首席执行官的成长路径应该是:在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历,随之职务的晋升至少又一次海外任职经历,同时当业务的规模不断增大,领导不同的业务部门突破性增长,管理一个新的业务群。  希望对大家有所启示。

哈佛大学管理学家拉姆查兰从领导技能、时间管理和工作哲学三个方面分析了六个典型管理层次中最常见的问题,并提出了改进建议。

目前,我国民营企业特别需要掌握前三个管理层次的人才培养模式。

转变的第一阶段:从管理自己到管理他人

第一阶段,一线管理者的转型会遇到各种挑战:忽视与直接下属沟通的重要性;不愿意花时间听取下属的意见;或者按照之前的工作套路完成任务;很多时候,他们直接帮助下属完成工作,他们必须向对方低头,而不是指导下属如何去做。

未能提高下属的胜任力是一线管理者在转型过程中遇到的关键挑战,主要体现在三个方面:

1.把下属提出的问题当成障碍;

2.补救下属的工作失误,而不是教如何正确完成挑战性的工作;

3.拒绝与下属分享成功,避免与下属发生问题和失败;

4.没有给予足够的支持,没有树立员工的文化价值观;

直接主管如何帮助一线经理实现领导转型?

1.让新经理清楚地知道新职位的要求,并为转型提供必要的培训。

2.确认初级管理人员在过渡过程中是否遇到困难,有哪些困难。

3.定期提供反馈和辅导,遇到困难采取措施帮助他们解决问题。

转型的第二阶段:从管理他人到管理管理者

在这个第二阶段,很多人会有一个误区:管理别人和管理管理者几乎没有区别。但事实上,部门主管和一线经理在领导能力、时间管理能力和工作理念上有着重要的区别。如果现阶段的领导转型没有实现,董事们只会敷衍了事,给公司带来严重损失。

部门总监负责公司人员最集中的部门,完成生产性最强的任务,结果与公司的产品和服务直接相关。可以想象,如果部门主管不能胜任自己的岗位,工作的质量和效率都会受到很大的影响!事实上,他们的工作很大程度上决定了公司的执行力和竞争优势。

如何帮助部门主管实现领导转型?

1.让部门主管认识到管理人员和管理管理者的区别,必须有合适的目标和标准:

工作效率的提高程度

辅导的频率和效果

提高一线经理的数量并将其分配到其他部门

工作中的团队合作和新领域的团队合作

新一线经理成功率

提高工作质量的程度

2.明确所有标准中,最重要的是培训一线经理

3.总监必须有全局战略,传达、解释和帮助下属理解高层战略,同时将基层员工的执行力反馈给战略制定者

第三阶段转型:从管理经理到管理职能部门

事业部副总经理的五项关键要求:

1.要求1:成熟度

只着眼于自己的领域或者自己喜欢的东西,并不能客观评价自己的值域价值,通常高估自己之前熟悉的领域的价值,低估自己不熟悉的领域的价值。

2.要求2:有战略思维

了解其他领域对公司的责任和贡献,以及这些领域与自己职能的互动机制。

3.需求3:开发功能策略

该司副司长需要从”为实施职能战略制定支持性业务计划”提升到”制定职能战略”

4.要求4:管理整个职能部门

能够积极倾听需求并接受指导。

5.要求5:综合学习能力

关注他们不知道的,乐于学习。

在这里,副总经理需要了解以下问题:

1.员工有哪些

5.他们对提升自己、职能部门和公司绩效有什么想法

6.决策周期够快吗?

7.正在发生哪些创新?

第四阶段转型:从管理职能部门到事业部总经理

第四阶段,转型主要有四个难点:

1.缺乏激励沟通:根本原因在于没有学会从不同角度考虑业务。

2.无法形成强大的团队:部门不协调,业务是通过产品或技术来运营,而不是通过人员。

3.没有掌握赚钱的技巧:对核心业务流程缺乏了解。

4.时间管理很难在各种任务之间找到平衡,很难从整体业务的角度来看待优先任务,因为它热衷于向事情低头,而不是建立一个高效的团队。

管理事业部总经理的五项关键任务:

任务1:使用管理工具——来协调三角形模型

任务二:学会评价协调各部门工作,发挥团队优势

任务3:提高工作透明度,帮助下属变得更加开放和灵活

任务4:应用电子商务的挑战,我们需要不断地要求自己和他人拓宽视野和知识

任务5:知道如何分析市场竞争优势(产品-客户-竞争)

转型第五阶段:从管理部总经理到集团高管

第五阶段,工作观念的转变更加注重他人的成功,即间接成功。当然,在这个阶段,集团高管通常会遇到以下四种困难:

1.像事业部总经理一样工作:直接表现为为下属部门制定战略,直接指导事业部总经理的工作。

2.保持集团公司之间的对立关系:高管要投入大量时间,大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情。

3.经理们往往忽视新的商业机会,只关注当前的业务。

4.不重视培养事业部总经理的机会,认为总经理级别的员工可以自我培养,而忽略了培养下一任接班人的重要性。

转型第六阶段:从管理集团高管到首席执行官

一个成功的CEO不仅要表现出对人事的准确判断,还要让公司拥有强大的执行力。CEO不能犯重大错误,犯错误的成本对集团来说是相当昂贵的。

首席执行官的领导力“5 3”概念:

“5”重要的领导力挑战

1.善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展

2.设定公司的发展方向

3.培养公司软实力

4.实施公司的战略

5.全球化背景下的公司管理

工作理念的“三个”转变

1.要接受长期计划下公司业绩变化的缓慢速度,耐心细致地等待公司的逐步转型;

2.如何听取董事会的意见?

3.善于向各种各样的人提问,倾听他们的意见,通过与他人分享他们的远见,激发他们的兴趣,激发他们的工作热情。

CEO的成长路径应该是:职业生涯初期,有在公司核心部门多个岗位工作的经历,随着职位的提升,至少有一次海外经历。同时,在业务规模不断扩大的情况下,他带领不同的业务部门实现突破性增长,管理一个新的业务团队。

希望能给大家一些启示。

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作者: 智鼎餐饮网

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