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25年40家直营店 前面有大团队

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25年40家直营店,店店门前排大队  【记者编前】  采访李董事长的时候,他习惯手边放几张白纸,边说边写,娓娓道来。他旗下共有6个不同品牌,荔湾25年,荔晶12年,老村长10年……这些年,餐饮行业的每一个阶段,高潮也好,低迷也罢,他都经历过,且精彩而洒脱地度过。如今,说到做餐饮,他常常挂在嘴边的是“好玩”二字,一切运筹帷幄,搭配上他笑眯眯的神情,用“甩手掌柜”来形容这个资产过亿的老板,再贴切不过。  这世间做餐饮的老板千千万,有人手忙脚乱、永远在被市场绑架,做得痛苦而委屈;有人则谈笑风生,不急不慢地布局好一切。对于李志勇来说,25年那么长,他的餐饮世界就像浇灌一棵树,由树叶、树干、树根组成。研究好“树根”,方可枝繁叶茂。  传统餐饮做鲍鱼事,赚白菜钱  “我不羡慕赚钱的餐厅,而欣赏持续赚钱的餐饮”  很多餐饮都是昙花一现,每天都可能产生红极一时的话题餐厅。然而,这个市场其实就是“多年的媳妇熬成婆”,“强大”和“长久”,我们更看重后者,因为做得强大,不一定能长久;而做得长久,才有可能真的强大。我常常和员工谈到一个观点,做对事情比做好事情更重要。只要把事情做对,哪怕遇到坎坷,也是在正确的道路上。  “做连锁餐饮,要项链,而不要珍珠”  对于连锁,我喜欢两个字——盈、赢。盈是基础,赢是发展。第一个是赚钱模式,第二个是复制模式。在第一个阶段,我们会想很多办法,做很多尝试,也许还会走一些弯路。然而经营企业就像浇灌一棵大树,在“盈”的阶段把控好树根,为“赢”做好准备。  “顾客选择餐厅,就像站在没有交警指挥的十字路口”  顾客来餐厅吃饭,就是眼睛+耳朵+鼻子+舌头的全方位体验,只有都做好了,才能叫“实体店”,从这个意义上来说,餐饮人真的很不容易,要考虑方方面面。我们做的鲍鱼的事情,赚的白菜的钱。每个顾客在选择餐厅的时候,就像站在一个没有交警指挥的路口,餐厅经营者,需要给他们一个到店消费的理由。  “经营顾客,其实是经营顾客的‘感觉’”  经营,一定是挖掘人本心、本性的需求。苍蝇不叮无缝的蛋,我们自己要做苍蝇,去叮顾客的缝隙,找到商机,经营顾客的需求。每个人都有需求,懒也好,贪也好,都可以成为被经营的方向。这世界上最难管理的就是庙里的和尚。  “企业里一定要有两种人:抬头看路的人,低头做事的人”  对于团队,我有两个考核要求:一是每个板块的专业管理能力一定要比我强;二是在企业发展的每一个环节上,我做出的决策,他们一定能帮助辅佐。文化就是天,机制就是地。文化就是空气、氧气,但失去了脚踩地的物质基础,肯定行不通。我的目的是打造一个“非血缘关系的家族企业”。  “成就好企业的4个因素:时间、空间、实力、意愿度”  只有这些都达到和谐统一,才能和想要的结果有缘分。比如我想开一家店,我会反思——以上因素是否相匹配?我们企业也走了很多弯路,我回头看看,可能是因为这4个板块里面有一些不符合。我们前几年收购了一个四川的品牌,亏了1600万,为什么做不好?时间和实力上有很大问题,因为当时的我们不懂川菜,造成了很大的失误。后来我们再作任何项目时,我都把这些当成思考的点。  “懂得接地气,就能驾驭不同品牌”  我不喜欢定位,喜欢定性。前面叫做对事,后面叫做好事。怎样定义一个好餐厅?其实就是适合二字!去一个餐厅一定要观察:这个店里的出品,和店的名字、环境、氛围、人均消费等是否相匹配。什么叫好?适合才叫好!适合比实惠更重要。曾经,我们不断做“实惠”,但是后来我发现,适合最重要,适合才能真正接地气,适合=匹配=不断驾驭你的顾客。  引导消费善于“经营”顾客  记者:顾客选择餐厅像站在十字路口,那么餐饮经营者应该如何做好“交警”工作?  李志勇:在经营过程中,最重要的就是客流,没有客流,后续什么都谈不上。客人由四个部分组成,VIP客人,买单客,粉丝客,随客,很多人都在努力做VIP,却忽略随客,要给随客一个到店消费的理由。对于随客,去年我们做了一个68元的营销活动,大家饭后扫一个二维码,就有一个68元的券。一次就给了他们一个再来消费的契机;对于买单客人,买100,送20;目前活跃的会员客户接近20万人。  做餐饮,有了稳定的客流,生意就不会差到哪里去。再比如集团旗下的荔晶酒店,充1000元=1050,有特价菜,有会员礼物,一系列的东西,当场可以享受折扣。通过这些手段,让这个单店的储值状况非常好,遇到任何市场波动,都不会立刻慌乱。说到底,我们经营的就是人的感觉,也就是顾客的真实需求。  记者:除了经营顾客,员工需要怎样经营?  李志勇:关于这一方面,我们推出“在职分红机制”。单店的股权拆分为50%+30%+20%,股东占50%的股份,30%是溢价空间。最关键的就是20%,分为5%+15%组成。而这15%又分为5%和10%。当店的店长和厨  师长,在当店占有5%的股份,另外15%由其他门店的店长和厨师长持有。多店持股的方式,可以让单店利益和集团挂钩,让更多的高管参与其中,让每个单店都保持良好的态势。  同时,我们对于分红机制十分宽容——员工如果想要离开,可以随时退钱;赚了钱大家分,亏了钱企业掏。这并不是老板想要扩张,而是高管想要扩张。创造平台,才能让员工发挥。  记者:薪酬、激励体系对于企业的意义何在?  李志勇:关于这点,我反问自己,当下的这些机制,能否让员工“用心做事”?认真和用心是两码事,认真的话,再怎样可能都会打折扣。如果说绩效、股权可以让员工用心做事,我们老板才能真正解脱。员工要成就、要关注、要认可,好哇!那我就去经营他们的需求。尊重——尊敬+重视。只要有这个需求,我们就可以去经营,延伸出很多工具和方法。人永远是因为“重视”而忠心的,同样的道理,客人也一样的。  记者:对于员工和团队,您有什么期待?  李志勇:我对自己的要求——在企业里做满2年以上的核心高管,找不到工作。这并不是不希望他们好,而是因为他们的“种子”需要企业肥沃的“土壤”,这个土壤就是平台。以前我担心厨房大佬走了怎么办?但是现在我不担心,因为我这个土壤里面,随时可以招聘到人。举一个例子:有两个人非常喜欢蝴蝶,一个人是拿着网子去追,好不容易网到几个蝴蝶,痛苦挣扎,稍不留意就飞走了;另外一个人看到以后,不断观察蝴蝶需求,买了花盆放在窗台上,悠闲地喝茶,结果蝴蝶自己飞来。第一个叫“追求”,第二个叫“吸引”。蝴蝶是项目、资金、团队、资源、好产品,但是我们问一下自己,我们有多少精力在追求,又有多少在吸引呢?花香自有蝶飞来,所以要不断浇灌花盆。  记者:做了25 年,您认为怎样的生意才是最稳妥的?  李志勇:这是战略层面的问题。我们目前将近40家餐厅,全部是单店盈利模式,做生意最重要的讲究两个字——安全。做什么生意最安全?在我看来,跟自己做生意最安全。未来几年规划里,我把单店的盈利全部给经销商,经销商就是高管,我们在单店里持股51%即可。我们的新建中央厨房已经正式运作,以制药的标准生产食品。未来把单店盈利给高管,再让中央厨房盈利各个单店,以配送的方式获取盈利。而企业在其中的作用就是搭建平台,让员工赚钱做老板。  记者:是什么让企业做长久,而且持续盈利?  李志勇:商业模式、核心产品能让我们做强大长久吗?我觉得不是!佛教里面的很多智慧让我们做大做久。比如佛教讲究“因果”。因是种子,果是果实。老板、团队、营销活动都是种子,这个种子如果放在水泥地上,一定不能开花,而它需要的是土壤。这个土壤就是平台。好的种子只有在肥沃的土壤里面才能开花结果。土壤需要的营养元素:机制、文化、尊重、爱,而且需要做老板的不断浇灌。  记者:您集团旗下各个品牌都经营很好,有什么共性吗?  李志勇: 先引导客人消费,再满足客人需求。然而很多企业都是把满足放在第一位,再去做引导。然而一桌客人不可能都满足,客人的需求是不规则的,只有自己的东西很核心稳定,才能驾驭不同的需要。目前我们集团,各个品牌核心做2个字——聚会。商务聚会、家庭、同学朋友。抓住这个刚需,先引导,再满足,把这个市场在武汉做牢靠。为什么很多餐饮做不见了?因为他们做了“失去自我”的事情。因此,定位一定要精准。  记者:25年,您经历了餐饮的各个时段,有什么心得可以和大家分享吗?  李志勇:企业做大的核心——坚持。坚持是成功的最短距离,失败最短的距离是放弃。有的品牌可以一炮而响,而有的品牌就是要温水煮青蛙。无论哪一种,都要清醒、理智。传统餐饮真正想要在市场中站住脚,拼的就是一个“持久”,你在,我在;你不在,我还在。这也是一种成功。  烹饪绝技培训、餐企团队培训、企业内训导入、《餐饮经理人》、《烹饪艺术家》杂志订阅、2018年东方美食采购展展位、中国吃网广告电话(微信同步):13331083927

25年来,40家直营店在店门口排队

[记者编辑前]

采访李董事长的时候,他习惯把几张白纸放在手边,说着说着,写着,说着。他拥有六个不同的品牌,包括荔湾25年,丽晶12年,老村场10年.这些年来,他经历了餐饮行业的每一个阶段,无论是高潮还是低谷,都过得精彩而自由。现在一提到做饭,他就经常说“好玩”这个词。他带着微笑的表情,用“甩手掌柜”来形容资产过亿的老板,很贴切。

这个世界上做餐饮的老板成千上万。有的人行色匆匆,总是被市场绑架,痛苦委屈;其他人在谈笑风生,不慌不忙地布置一切。对李志勇来说,25年太长了,他的饮食世界就像给一棵树浇水,这棵树是由树叶、树干和树根组成的。对“根”的良好研究可以蓬勃发展。

传统餐饮做鲍鱼赚白菜钱

“我不羡慕赚钱的餐厅,但喜欢继续赚钱的餐厅。”

很多餐厅都是短命的,每天一个话题餐厅都有可能成为热门。但是,这个市场其实是“结婚多年的老婆”、“强势”、“长久”。我们更看重后者,因为它强大,可能持续不了多久;而且做久了,真的可以很强。我经常和员工谈论把事情做对比把事情做好更重要这一点。只要你把事情做对了,即使遇到困难,你也是在正确的道路上。

“连锁餐厅,要项链,不要珍珠”

对于连锁,我喜欢两个字:——,赢,赢。盈利是基础,赢是发展。第一种是赚钱模式,第二种是抄袭模式。第一阶段,我们会想很多办法,做很多尝试,也许还会走一些弯路。然而,经营一个企业就像浇了一棵大树,在“盈利”阶段把根管好,准备“赢”。

“顾客选择餐厅,就像站在十字路口没有交警指挥”

顾客来餐厅吃饭,是眼、耳、鼻、舌全方位的体验。只有做好了,才能称之为“实体店”。从这个意义上来说,食客真的很难考虑到方方面面。我们做的鲍鱼,赚的白菜。每个顾客选择一家餐厅,就像站在没有交警的路口。餐馆经营者需要给他们一个去店里花钱的理由。

“运营客户,其实就是运营客户的‘感觉’。”

管理,一定是需要挖掘人的内心和本性的。苍蝇不叮无缝的蛋。我们自己要做苍蝇,去咬客户的缝隙,去寻找商机,去管理客户的需求。每个人都有需求,不管是懒惰还是贪婪,都可以成为管理的方向。世上最难管理的就是寺中的和尚。

“企业里肯定有两种人:抬头看路的人和低头做事的人。”

对于团队,我有两个考核要求:一是各科的专业管理能力一定要比我强;第二,在企业发展的每一个环节,我做决策,他们也一定能帮忙。文化是天,机制是地。文化是空气,是氧气,但是没有踏地的物质基础,肯定不行。我的目标是建立一个“不相关的家族企业”。

“成就一个好企业的四个要素:时间、空间、实力和意愿”

只有这些东西都和谐统一了,才能注定想要的结果。比如我想开店,我会反思——以上的因素是否匹配。我们的企业也走了很多弯路。回想起来,可能是因为这四段有些不符合。几年前我们买了一个四川品牌,亏了1600万。为什么我们没有做好?时间和实力都出现了很大的问题,因为我们当时不了解川菜,造成了很大的失误。后来我们做任何项目的时候,我都把这些作为我的思考点。

“知道了接地气,就可以控制不同品牌了.”

我不喜欢定位,我喜欢人物塑造。前面的叫对的,后面的叫好的。如何定义好的餐厅?其实就是适合这个词!去餐厅吃饭,一定要观察餐厅的产品是否与餐厅的名称、环境、氛围、人均消费相匹配。什么掌声?合适就好!合适比实惠更重要。曾经我们一直在做“实惠”,但后来我发现,装修才是最重要的,装修真的可以磨气,装修=匹配=不断控制你的客户。

引导消费善于“管理”客户

记者:客户选择餐厅,就像站在十字路口,那么餐饮经营者应该如何做好“交警”工作?

李志勇:在业务流程中,最重要的是客流。如果没有客流,后续就什么都不能说了。嘉宾由贵宾、付费客户、粉丝、陪同客户四部分组成。很多人都在努力做贵宾,却忽略了陪客,给陪客一个去店里消费的理由。对于陪客,我们去年做了一个68元的营销活动。大家吃完饭扫了一个二维码后,拿到了68元的优惠券。曾经给过他们一次再消费的机会;对于付费客人,买100得到20;目前有近20万活跃会员客户。

做餐饮,客流稳定,生意不会差。再比如集团旗下的丽晶酒店,有1050的1000元,特色菜,会员赠送礼品等一系列东西,可以当场享受折扣。通过这些手段,这个单店的储值处于非常好的状态,一旦出现任何市场波动都不会立刻恐慌。说到底,我们管理的是人的感受,也就是客户的真实需求。

记者:除了运营客户,员工还需要怎么运营?

李志勇:在这方面,我们引入了“在职分红机制”。单店股权分为50%、30%和20%,股东占50%的股份,30%为溢价空间。重点是20%,分为5%和15%。而这15%又分为5%和10%。当店长兼厨师

班主任拥有当地门店5%的股份,其余15%由其他门店的经理和厨师持有。多店持股的方式可以将个体店铺的利益与集团联系起来,允许更多的高管参与其中,保持每个个体店铺的良好状态。

同时,我们对分红机制非常宽容。——员工想离职可以随时退钱;赚了钱,大家分享,亏了钱,企业买单。这不是因为老板想扩张,而是因为高管们想扩张。员工只有创造一个平台才能玩。

记者:薪酬激励制度对企业的意义是什么?

李志勇:在这一点上,我问自己,这些现有的机制能让员工“用心做事”吗?认真和用心是两回事。如果你是认真的,你可能会得到折扣。如果绩效和股权能让员工努力,我们老板真的能摆脱。员工需要实现,需要关注,需要认可。哇!然后我会管理他们的需求。尊重——,尊重,重视。只要有这个需求,我们就可以操作和扩展很多工具和方法。人总是因为“关注”而忠诚,对客人也是如此。

记者:你对员工和团队有什么期望?

李志勇:我对自己的要求是——。在企业做了2年多的核心高管,却找不到工作。这不是因为他们不想做好人,而是因为他们的“种子”需要企业肥沃的“土壤”,而这种土壤就是平台。以前担心厨房老板走了怎么办。但现在我不担心了,因为在我的土壤里,随时都可以招到人。举个例子:有两个人很喜欢蝴蝶。一个人拿着网在追他们。他终于抓到几只蝴蝶,痛苦地挣扎,没注意就飞走了;另一个人看到后,继续观察蝴蝶的需求,买了个花盆放在窗台上,悠闲的喝茶,蝴蝶自己飞了。第一个叫“追求”,第二个叫“吸引”。蝴蝶是项目,是资金,是团队,是资源,是好产品,但是我们问自己,我们追求多少能量,吸引多少?花来自蝴蝶,继续给花盆浇水。

李志勇:这是一个战略问题。目前我们有近40家餐厅,都是单店盈利模式。做生意最重要的是注意两个字:——安全。做什么生意最安全?在我看来,和自己做生意最保险。在未来几年的规划中,我会把单店的利润全部交给经销商,经销商是高管,我们可以持有单店51%的股份。我们新的中央厨房已经正式投入使用,按照制药标准生产食品。未来单店对高管有利可图,然后中央厨房对每个单店有利可图,利润通过分销的方式获得。企业的作用是为员工搭建一个作为老板赚钱的平台。

记者:是什么让企业长期盈利?

李志勇:商业模式和核心产品能让我们强大和持久吗?我觉得不是!佛教中的很多智慧让我们越长越大。比如佛教讲究“因果”。因为它是种子,所以果实就是果实。老板,团队,营销活动都是种子。如果把这颗种子放在混凝土上,它一定不会开花,但它需要土壤。这片土壤就是平台。好的种子只有在肥沃的土壤里才能开花结果。土壤需要养分:机制、文化、尊重、爱,需要老板不断浇灌。

记者:你们组所有品牌都做的不错。有哪些共性?

李志勇:首先引导顾客消费,然后满足他们的需求。但是很多企业把满意度放在第一位,然后引导。但是一桌的客人都不能满足,客人的需求是不规律的。只有自己的东西核心稳定,才能控制不同的需求。目前我们集团,每个品牌核心做两个字——方。商务聚会,家人,同学,朋友。抓住这个急用,先引导,后满足,让这个市场在武汉安全。为什么很多餐厅不见了?因为他们做了一些“迷失自我”的事情。所以定位一定要精准。

记者:在过去的25年里,你经历了各种各样的用餐时期。有哪些经验可以和我们分享?

李志勇:企业扩张的核心是——。坚持是成功的最短距离,失败的最短距离是放弃。有的牌子可以一炮而红,有的想温水煮青蛙。不管怎样,我们都要清醒理智。传统餐饮真的很想站在市场上,而且是“持久”,你在,我在;你不在,我还在。这也是成功的。

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作者: 智鼎餐饮网

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