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海底捞疯狂开店 单店营业额下滑.

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海底捞IPO,是一群草根逆袭的神话。  海底捞是中国和全球中式餐饮市场的营收第一以及最快增速,并以千亿港币的市值创造了全球餐饮业的IPO纪录,成为香港资本市场超大型消费服务IPO。  2018年9月,随着张勇敲响港交所那面大铜锣,海底捞上市尘埃落定,在所谓的寒冬与上市大逃亡中书写造富神话。海底捞发行价17.8港元/股,总股本约53亿股,945.6亿港元(约合827.8亿元)的市值,一骑绝尘,将“火锅第一股”呷哺呷哺遥遥甩在身后。  截止2019年6月21日9点,海底捞股价为29.95港元/股,市值达1587.35亿港元。  海底捞通过IPO募集资金66.32亿元,大部分资金用于公司2018年至2020年的门店和员工扩充计划。此后,海底捞门店和员工数一路狂增,但也面临不少挑战。  1 门店:店铺数量猛增,单店平均营业额却出现下滑  海底捞首席战略官周兆呈曾透露,2018年将新开180至220家新店,最终财报显示为新开200家门店。  表1 海底捞2015—2018年度门店概况  从海底捞门店数来看  2015—2018年,门店数呈显著增加趋势,其中2018年同比2017增加200家店,闭店7家,实际增加193家店。  从海底捞门店平均绩效来看  2015—2018年,门店平均绩效先增后减,2016最高为4436万元,2018年最低为3641元。  2015—2018年,门店数显著增加,但门店平均绩效却下滑不少。  伴随着门店数增加,预计海底捞公司劳动成本上升与折旧等负面因素将进一步加强。  花旗表示,虽然海底捞未来两年盈利将继续增长,但公司可追溯经营与财务周期相对较短;因店铺扩张而增加的资本支出,将导致利润率短期承压并增加执行风险,这些因素都会影响海底捞估值水平。  2 员工成本:狼性文化,还是家文化?  港交所敲锣的那一刻,24年前用4张桌子开出第一家火锅店的张勇开怀大笑,从一些门店赶到香港见证历史的服务员、领班代表,脸上也洋溢着热情的笑容。但对另外一些伴随海底捞走过风雨兼程的人来说,这一刻的滋味恐怕不太一样,甚至有人会选择刻意屏蔽自己,去看、去想当年和如今的很多事。  2011年,伴随着北大教授黄铁鹰的《海底捞你学不会风靡中国,人们认定:“家文化”正是“海底捞奇迹”的终极秘钥。被《海底捞你学不会捧上神坛的海底捞,依然是“亲情管理”“家文化”,人文关怀的业界清流,是打败了狼性文化的情怀标杆。  海底捞的家文化、人情关怀,不但是张勇一手缔造出来的,而且还是张勇曾经做了太多努力,倾注太多情感于此的产物。他曾对外宣称海底捞的管理没秘密:管理很简单,员工很简单,“只要把他们当人对待,就行了”。言外之意是,有些管理,其实不太把人当人。  海底捞的基层员工大多家境差、读书少,18岁当电焊工,从四川简阳走出来的张勇,应该是深刻理解到他们的艰辛不易,也对“人生而平等”有过强烈的渴求,因而推己及人。  海底捞的高管,都基本从厨师、洗碗工、门童干起,个个都是“双手改变命运”。包吃包住的餐饮企业,通常让员工住在阴暗潮湿的地下室。但“把人当人”的海底捞,为员工租小区房,配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。而且,还让员工三餐有专厨,受伤生病有人管,逢年过节员工父母有奖金,离职店长还给“嫁妆”。  张勇还让海底捞的基层服务员,也有打折、换菜、免单授权。这既可以让他们最快最好解决服务问题,也更是对人尊重的一种表达。人心都是肉长的,张勇的平等、信任与包容,换来了员工的死心塌地,成就了海底捞的超一流服务。  2011年,还有两件大事震撼了海底捞。一是微博的“海底捞体”疯传,让海底捞突然成了现象级品牌;二是媒体卧底海底捞发现,骨头汤、饮料是勾兑而成的“勾兑门”,让海底捞的声名迅速跌落。这家毫无背景的草根企业,骤然在举国注视下大起大落,让张勇第一次感到战栗。他开始认真考虑上市问题,不为圈钱套现,只希望“碰到了惹不起的人和事,上市公司的地位和社会股东能帮帮我们”。  彼时的张勇已经开始更大力度地推动海底捞的上市。海底捞的管理模式和企业文化的开始大变化,甚至反转,也从那时开始了。  张勇也开始对这些“家文化”赞美心有忌惮,甚至感到被盛名“绑架”,以致在一次被记者特别拍马他所开创的家文化时,直接回怼道:“我就是个资本家!”然后解释道,“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了”。语气中,有些身不由己,甚至天人交战的无奈。  彼时,2万多人的海底捞依然像个草台班子,在管理上相当不规范。上市就要实现制度化、标准化。2012年,赴美取经归来的张勇,又大刀阔斧地推动“计件工资制”。海底捞由此开始脱胎换骨。  比如,火锅店里传菜总是瓶颈,张勇于是规定:传个菜赚4毛,谁都能来传,不限传菜组。如此鼓励多劳多得、提高员工收入,同时也能清理掉混日子的人。这就是“计件工资”。  计件工资推行时曾遭到强烈抵制,但张勇强力硬推。  老员工于是把不赚钱的苦活推给新员工,美其名曰从基层做起;一旦工资总额超出预算,也是先保老员工、克扣新员工。这导致员工之间相互排挤。传说中的平等关爱不复存在,很多人因此离去。计件工资也无意间改变了客户体验:从前,满意的客人会在海底捞多待;如今,翻台率成了考核指标,服务员赶着上菜,只盼着客人快吃快走。  张勇还将海底捞门店分为A、B、C三等级。它与师徒制结合,成为海底捞独有的“连住利益”模式。比如,A级店长可优先开分店,他的徒弟也能拥有优先权;如果徒弟店的经营优异,师父从中获得的收益甚至会高过自家分店;不过,徒弟店一旦经营不善、沦落C级,不但会收到整改通报,无法开设新店,甚至师父店也会遭受株连。  当年人们津津乐道的“无人对业绩负责”,如今也被张勇“澄清”:“员工、店长和我都要对业绩负责,每个人都关心。”一旦业绩衰退,管理层要全面检讨。  海底捞财报显示,2017年新开98家新店,显示出“阿米巴+ABC+连坐制”的强悍威力;5万员工瓜分31.2亿工资,人均年薪6.24万;2018年新开200家门店,69056名员工瓜分50.16亿工资,人均年薪7.26万,在餐饮业中一马当先,也彰显出计件工资的成效和张勇的慷慨。  但海底捞这套打法,大大提高了海底捞的员工成本,压低了海底捞的净利率。2016—2018年度,净利率呈下降趋势,分别为12.53%、11.23、9.72%。  表2 海底捞2015—2018年度员工成本概况  2018财年,变革之下,海底捞成了营收169.7亿、净利16.5亿的“战狼”,全球中式餐饮业界的王者。但王者的另一边,是很多人感概,海底捞的“家文化”已不复存在,只剩下冷冰的公司制。张勇则直言不讳:“家文化”本来就不存在,它只是媒体、黄铁鹰和员工的一场集体想象。“你去看看《资本论,就知道我是怎么剥削你们的……我就是个资本家!”  狼性的海底捞也招致员工不满,并产生劳资纠纷,旗下海鸿达(北京)餐饮管理有限公司在2019年4月8日被北京市第二中级人民法院判决:一、海鸿达(北京)餐饮管理有限公司于判决生效之日起10日内向王鑫支付2016年度的未休年休假工资3819.6元;二、海鸿达(北京)餐饮管理有限公司于判决生效之日起10日内向王鑫支付违法解除劳动合同赔偿金149536.98元。  小结  作为为中国火锅第一品牌,海底捞占尽资源优势,也较易获得资本青睐,但品牌运营的高度越高,管理难度也将越大,品牌如何展现出强大的综合实力和体系也需要观察。  上市之后,快速开设门店固然能为海底捞增加营收,但同时海底捞也面临在二三线城市客单价较低的挑战。从目前海底捞公开数据来看,2018年海底捞一线城市门店的客单价最高,为106元,二线城市为94.2元,三线及以下城市为91.8元。  海底捞发力门店的扩张以及运营体系的升级等方面,这也说明餐饮企业需要在保持品质和出品的基础上,注重品牌的持续打造以及将自身服务体系与消费者核心需求相匹配,这将是餐饮企业未来竞争的核心因素。  在中国烹饪协会副会长冯恩援看来,二三线城市是未来提振中国餐饮行业收入的支柱城市,应当鼓励更多的大型知名连锁品牌向这些城市下沉,持续拉动这些城市消费者的餐饮消费。但他同时表示,餐饮企业在下沉的同时也须针对当地消费者的消费需求及消费水平对门店、产品及定位进行相应的调整。  海底捞虽然已经成为知名的火锅品牌并且具备一定的品牌影响力,但火锅业态在几乎所有城市都是一片红海,且近两年越来越多的川式连锁火锅品牌不断兴起,加速扩张门店。其中重点布局二三线城市并不在少数,这也意味着海底捞进驻这些城市也要面临着与这些品牌的竞争。与此同时,重庆、四川等地已经成为火锅品牌的孵化器,其他地区火锅品牌很难进驻这些城市,而这些城市中却有不少具备成为“网红火锅”潜质的品牌,它们既然能限制海底捞在当地的发展,就有望成为海底捞未来的有力竞对。  此外,餐饮行业的首要难题还是食安,快速扩张的海底捞也有被曝光一些食品卫生问题,品牌未来如何持续完善和保证质量内控体系将是企业发展的关键。  如今上市的海底捞,其创始人张勇举家移民新加坡,上市公司注册地也迁到了开曼群岛。小摊贩出身的张勇,如何坐稳华人餐饮界富豪榜榜首的位置?我们拭目以待吧!  (注:本文有参考部分网络公开资料)

海底捞IPO是一群被草根攻击的神话人。

海底捞是中国乃至全球中国餐饮市场营收最高、增速最快的市场,并以1000亿港元的市值创下全球餐饮行业IPO纪录,成为香港资本市场超大型消费服务IPO。

2018年9月,随着张勇在港交所敲响大锣,海底捞上市的尘埃落定,写在所谓的寒冬和上市大逃亡让神话暴富。海底捞发行价17.8港元/股,总股本约53亿股,市值945.6亿港元(约827.8亿元人民币)。骑在尘土上,海底捞留下了“第一火锅”。

截至2019年6月21日9: 00,海底捞股价为每股29.95港元,市值1587.35亿港元。

海底捞通过IPO融资66.32亿元,大部分用于2018-2020年门店和员工的扩张计划。从那以后,海底捞的店铺和员工数量一直在疯狂增加,但它也面临着许多挑战。

1店:门店数量直线上升,但单店平均营业额下降

海底捞首席战略官周兆成曾透露,2018年将新开180至220家门店,最终财报显示将新开200家门店。

表1 2015-2018年海底捞门店概况

从海底捞店铺数量来看,

2015年至2018年,门店数量大幅增加,其中2018年比2017年增加200家,关闭7家,实际增加193家。

从海底捞门店的平均表现来看,

2015年至2018年,门店平均业绩呈现先升后降的趋势,2016年最高值为4436万元,2018年最低值为3641元。

从2015年到2018年,门店数量明显增加,但门店平均业绩下降很多。

随着门店数量的增加,预计海底捞公司劳动力成本上升、折旧等负面因素将进一步加强。

花旗表示,虽然海底捞未来两年利润会继续增长,但公司可追溯的运营和财务周期相对较短;门店扩张导致的资本支出增加,会导致利润率的短期压力,增加执行风险,这些都会影响海底捞的估值水平。

2员工成本:狼文化还是家庭文化?

在港交所敲锣的那一刻,24年前开了第一家四桌火锅店的张勇开怀大笑,从一些店铺赶到香港见证历史的服务员和领班脸上也挂着温暖的笑容。但是对于其他陪海底捞历尽艰辛的人来说,这一刻的滋味可能就不一样了,有的人甚至会选择刻意的包庇自己,去看待和思考当时和现在的很多事情。

2011年,与北京大学教授黄铁鹰一起,“你能学到海底捞在中国受欢迎吗?”人们认定“家庭文化”是“海底捞奇迹”的终极钥匙。海底捞,这种你靠“海底捞”学不到的捧坛,依然是“家族式管理”和“家族文化”,行业内人文关怀的畅通是战胜狼性文化的标杆。

海底捞的家庭文化和人文关怀不仅是张勇创造的,也是张勇努力和情感的产物。他曾宣称海底捞的管理没有秘密:管理很简单,员工很简单,“把他们当人就行了”。言下之意是有些管理者并没有真正把人当人。

海底捞的基层员工大多家境贫寒,受教育少。从四川建阳出来的张勇,18岁当电焊工的时候,就应该深刻体会到他们的艰辛,对“人生而平等”有着强烈的渴望,于是把自己推给了别人。

海底捞的高管基本都是从厨师、洗碗机、门卫做起,都是“手改变命运”。餐饮企业通常让员工住在阴暗潮湿的地下室里。而“以人为本”的海底捞,为员工出租住宅,配备空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。此外,员工还会有一个专门的厨房供三餐,受伤和生病的人会得到照顾,员工的父母在假期会得到奖金,而管理员工的经理也会得到奖金

张勇还允许海底捞的基层服务员被授权提供折扣、换菜和免费服务。这样既能帮助他们尽快解决服务问题,又能体现对人的尊重。人民的心中充满了肉,张勇的平等、信任和宽容赢得了员工坚定不移的决心,使海底捞的服务超一流。

2011年,海底捞震惊了另外两个事件。一是微博的“海底捞”被疯狂传播,使得海底捞一下子成为现象级品牌;二是媒体卧底海底捞发现骨头汤和饮料是“勾兑门”,使得海底捞的口碑迅速下降。这种没有背景的草根企业,在全国的注视下突然上下起伏,让张勇第一次颤抖。他开始认真考虑上市的问题,并没有把钱套现,他只希望“上市公司和社会股东的地位能在人和事惹不起的时候帮助我们”。

当时,张勇已经开始更加积极地推动海底捞上市。海底捞的管理模式和企业文化开始发生很大变化,甚至逆转,也是从此开始。

张勇也开始嫉妒这些“本土文化”,甚至觉得被名气“绑架”,以至于有记者特意拍了拍他创造的本土文化,直接回答:“我是资本家!”然后他解释说:“我不可能每天都按照自己的理想生活。我要打比赛,我要想办法让客人来吃饭,我要赚钱!不赚钱,我死你也死。语气上,有些人控制不住自己,甚至是天人交战的无奈。

当时的海底捞,两万多人,还像个基层队,管理相当不规范。上市要制度化、规范化。2012年,美国留学归来的张勇大力推行计件工资制度。海底捞开始重生。

例如,在火锅店递菜总是一个瓶颈,所以张勇规定任何人都可以4分钱递一个菜,不限于那一组菜。这样鼓励了更多的工作,增加了员工的收入,同时也清理了闲人。这就是“计件工资”。

计件工资在实施时遭到强烈抵制,但张勇方面极力推动。

老员工再把不赚钱的苦差事推给新员工,名字是从基层做起;一旦工资总额超出预算,也要保护老员工,先扣新员工。这就导致了员工之间的相互排斥。传说中的平等之爱不复存在,于是很多人离开。计件价格也在不经意间改变了客户体验:过去,满意的客人会留在海底捞;现在流失率成了考核指标,服务员抢着上菜,只盼客人快吃快走。

张勇还将海底捞门店分为A、B、c三个档次,与导师制相结合,成为海底捞“利益联结”的独特模式。比如A级店长可以优先开分店,他的徒弟也可以优先;如果学徒店经营的好,师傅甚至会从中获得比自己分店更多的利益;但一旦学徒店管理不善,降为C级,不仅会收到整改通知,无法再开新店,就连师傅店也会受到集体惩罚。

人们过去谈论的“没有人对绩效负责”现在被张勇“澄清了”:“员工、商店经理和我都对绩效负责,每个人都关心。”一旦绩效下降,管理层应进行全面审查。

海底捞财报显示,2017年新开门店98家,展现了“变形虫ABC坐具系统”的强大威力;5万员工分成31.2亿工资,平均年薪6.24万;2018年新店开业200家,员工69056人,收入50.16亿元,平均年薪72600元,在餐饮行业处于领先地位,也体现了计件工资的有效性和张勇的慷慨。

但是海底捞这个游戏,大大增加了海底捞的人员成本,压低了海底捞的净利润率。2016年至2018年,净利率呈下降趋势,分别为12.53%、11.23%和9.72%。

表2海底捞2015-2018年人员费用概况

2018财年,在变革之下,海底捞成为营收169.7亿、净利润16.5亿的“狼勇士”,是全球华人餐饮业的王者。但在王者的另一面,很多人觉得海底捞的“家文化”已经不复存在,只剩下冰冷的企业制度。张勇直言不讳:“家族文化”并不存在,它只是媒体、黄铁鹰和员工的集体想象。“如果你看看《资本论》,你就会知道我是如何剥削你的.我是资本家!”

狼一样的海底捞也引起了员工不满和劳资纠纷。其海虹达(北京)餐饮管理有限公司于2019年4月8日被北京市第二中级人民法院判决:1。自判决生效之日起10日内,海虹达(北京)餐饮管理有限公司于2016年向王新支付年休假工资3819.6元;二.海鸿达(北京)餐饮管理有限公司应于判决生效之日起10日内向王新支付非法解除劳动合同赔偿金人民币149,536.98元。

总结

海底捞作为中国第一个火锅品牌,利用资源优势,容易受到资本青睐。但品牌运营越高,管理难度越大,品牌如何表现出强大的综合实力和体系需要观察。

上市后,快速开店肯定会增加海底捞的收入,但同时海底捞也面临二三线城市单价更低的挑战。根据海底捞目前的公开数据,2018年海底捞一线城市门店单价最高,为106元,二线城市为94.2元,三线及以下城市为91.8元。

海底捞动力店的扩张和运营体系的升级也表明,餐饮企业需要注重持续的品牌建设,在保持质量和产量的基础上,将自己的服务体系与消费者的核心需求相匹配,这将是餐饮企业未来竞争的核心因素。

中国烹饪协会副会长冯恩源表示,二三线城市是未来拉动中国餐饮业收入的支柱城市,应鼓励更多大型知名连锁品牌向这些城市下沉,以不断刺激这些城市消费者的餐饮消费。但他也表示,餐饮企业在下沉的同时,必须根据当地消费者的消费需求和消费水平,调整门店、产品和定位。

虽然海底捞已经成为知名的火锅品牌,有一定的品牌影响力,但是火锅业态几乎在所有城市都是一片红海,近两年越来越多的川式连锁火锅品牌不断崛起,加速了门店的扩张。其中重点布局的二三线城市不在少数,也意味着海底捞进入这些城市将面临与这些品牌的竞争。同时,重庆、四川等地也成为火锅品牌的孵化器。其他地区的火锅品牌很难进入这些城市,但这些城市很多都有成为“网络名人火锅”的潜力。既然能限制海底捞的本地发展,那么未来有望成为强大的竞争对手。

此外,餐饮业的首要问题是食品安全,快速扩张的海底捞也暴露出一些食品卫生问题。如何在未来不断完善和保证质量内部控制体系将是企业发展的关键。

现在上市的海底捞创始人张勇随家人移民新加坡,上市公司注册地也迁到了开曼群岛。出身街头小贩的勇是如何跻身中国餐饮业富豪榜的?我们拭目以待吧!

(注:本文参考部分网上公开信息)

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作者: 智鼎餐饮网

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