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好吃!中国新任首席执行官透露了肯德基必胜客将继续投资的更大胆想法

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国庆中秋长假期间,没闲下来的百胜中国宣布了“换帅”的重大消息——自明年3月1日开始,屈翠容(JoeyWat)将接替潘伟奇(MickyPant)成为该公司的首席执行官。这是继苏敬轼之后,这家在华规模更大的连锁餐饮公司再度由华人执掌。  同日,百胜中国还发布了2017年三季度财报。会上,包括潘伟奇和屈翠容在内的一众高管透露了必胜客业务的整合和复苏进展,还谈及了下一步在华的投资计划。  4大战略事项  潘伟奇在会议一开始的时候表示,非常高兴董事会一致同意让屈翠容当下任公司CEO,自己有信心顺利完成交接。  接着,他回顾了当季百胜中国的整体表现。三季度,肯德基在中国的同店销售增长7%,必胜客则增幅和去年同期持平。期内,百胜中国新开门店129家,整体餐厅利润率增长8个百分点至20%,这主要是因为同店销售增长所带动。  据潘伟奇透露,截至季末,百胜中国一共有7747家门店,其中超过5100家提供外卖服务。当季,外卖业务占公司整体销售额的14%左右。他表示,60%的销售额是用无现金支付完成的,而手机支付占45%的销售额。“中国在无现金支付方面是世界 的,而我们则是在中国市场(无现金支付) 的公司之一。”他说。  潘伟奇又透露,更近,公司管理层和董事会进行了一次战略检视,制定了四项关键战略优先事项。  具体而言,一是聚焦中国,持续投资;二是通过提升门店形象、菜单创新,以及提高食品和服务品质,来加强核心业务;三是利用数字化和外卖来促进增长;四是通过创新来推动未来增长,比如新的品类、新的门店形式和销售时段。  钱花在刀刃上  作为放在首位的战略优先事项,多位高管在会上多次谈到在不同业务领域需要“持续投资”。在提问环节,有分析师问及百胜中国在华投资的规模和具体思路,以及2018财年是否会变成品牌“投资年”。  “这是一个很好的问题。”潘伟奇说,得益于屈翠容和团队的努力,肯德基的情况和两年前相比已大为好转,但仍需要数年时间才能真正复苏,这期间需要在很多方面大量投入,包括店铺翻新、菜品创新、餐厅的技术革新、人员配备等。  至于必胜客,他表示自己对于其更大胆的试验感到鼓舞。“我想这是屈翠容会成为新一任CEO的众多原因之一。她是一个大胆而行动快速的 者。”潘伟奇说。他又称,投资不会局限于下一季度,可能会持续数年。  屈翠容接着补充道,短期来说,顾客可以马上看到的,是百胜中国在食品饮料上的投入,比如份量和配方的改进。“我们做的是食品生意,这是不能妥协的。我们必须尽力为顾客提供更好的食物,这是 优先项。”她说。  “接下来是在餐厅方面的投资,餐厅形式、餐厅升级。”屈翠容说,必胜客餐厅整体而言比较新,但在设计上需要给顾客更多的新鲜感和关联度。  第三方面是数字化。“正如你看到的,我们7月份推出了必胜客全新App,11月份我们还会推出一个更新的版本,我们知道在这方面不断推进很重要。”她表示,与此同时,还将在会员相关的促销活动上持续投入。  后是外卖。屈翠容表示,必胜客在自营平台上的外卖业务占比还不够高,“我们可以做得更多”。她表示,以上都是百胜中国在未来数年里持续投资的重点。  新品、数字化和外卖  谈及肯德基业绩时,屈翠容表示,期内,肯德基7%的同店销售增幅,3%来自客流量增加,4%来自人均消费额提升。当季,肯德基新开了81家餐厅,翻修了173家餐厅;年初至今,这两个数字分别为215家和378家。  对于以年轻人为主力消费人群的肯德基来说,暑假是一个相当重要的销售时期。当季,肯德基推出了一系列反响不错的新品,比如芝士鸡腿 无饼底比萨(CHIZZA)、“愤怒的汉堡”和“握的大饭团”。  “CHIZZA是鸡腿和披萨结合的颠覆性产品,在社交媒体上引发了很好的话题和关注热度,吸引了不少消费者来门店消费。”屈翠容说。  暑假期间推出的“愤怒的汉堡”则和TFBoys合作,“在年轻消费者中产生了很好的反响”。针对早餐时段推出的“握的大饭团”则是一款口味本土化的新品,“促进了早餐生意”。  除了创新菜品,肯德基在数字化和外卖业务上也花了大力气。  目前,肯德基和必胜客的会员人数分别达到9700万和3000万,加起来超过了1.2亿。据屈翠容表示,这些WOW会员成为了肯德基市场营销的重点。  “CHIZZA的上市就是一个很好的例子。在新品正式上市的前三天,我们提供了会员专享的试吃福利。这成功制造了网络话题,为新品正式上市的 天造势。”她举例道。  外卖方面,屈翠容称,肯德基正在通过扩大销售网络、数字化创新和市场营销活动来推动该业务增长。今年7月,27个高铁站纳入供餐试点,乘客可以预定肯德基外卖送到座位上了。  复苏必胜客进度  “尽管必胜客品牌的复苏需要时间,但我们已经取得了一些切实的成效。”屈翠容在会上说。  她表示,首先菜单已经有所革新,与此同时“正在食品原料和配料方面进行大手笔投入,以提升食物品质和味道”。第二,必胜客外卖业务的整合正在进展中。 后,针对不同的细分消费人群,必胜客在试水一些不同的餐厅样式。  在菜单创新方面,暑假期间,希望拉拢更多年轻人的必胜客推出了一系列新品。比如,“高性价比”的小龙虾披萨,“促进客单价”的品种丰富的小食拼盘,“有效刺激了销售”的加量不加价的饮品,“非常受学生和家长欢迎”的必胜客“逢考必胜”促销活动。  “我们正在必胜客业务的多个领域里进行投资。”屈翠容说,“未来,我们将继续投资于菜品改进。”  当季,外卖为必胜客贡献了21%的销量,截至季末,共有超过2000家餐厅提供外送服务。“我们同时在自己的平台和第三方平台上生成外卖订单。接下来,我们会 优化我们自己的外卖网络。”她说。  在外卖整合方面,今年7月,必胜客推出了全新的App,将必胜客休闲餐厅的外卖服务和宅急送整合到了一个平台上。据屈翠容透露,在两个月的时间里,这个新App的下载量超过了300万。  “和肯德基一样,必胜客会员消费可以获得K金积分,并且有专属优惠,比如周一会员日活动。”屈翠容表示,这种活动参与度很高,“有效地吸引了客流量”。  在随后的发言中,首席财务官提到,作为业务整合的一部分,必胜客也“正在评估店面减值的风险”。  不过,屈翠容仍表示,必胜客视外卖为未来增长的强大引擎。此外,她表示,必胜客还在持续试水不同的餐厅样式,包括必胜客Bistro餐厅和PH+餐厅。当季,必胜客新开了38家餐厅,翻修了27家餐厅。  尽管花样没有必胜客多,但肯德基也正在试水非常颠覆自我的餐厅样式——KPRO。今年9月份,位于杭州的KPRO餐厅成为全球头家可以刷脸支付的餐厅。  而距离这家餐厅的数步之遥,则是必胜客更新的餐厅样式PH+。“PH+餐厅的数量非常小,主要是瞄准都市白领、技术娴熟的年轻人等等消费群体。”屈翠容说。  相比之下,Bistro的规模化速度将更快。在随后的分析师提问环节,小食代留意到,屈翠容透露称,作为必胜客品牌升级的一部分,计划在2017年年底之前开设30家必胜客Bistro餐厅,目前“进度良好”。  她又说,Bistro的菜单更精简,自助元素更多——这也部分节省了人力成本,对必胜客来说是一个很好的门店形式,因此明年还会开设更多的Bistro餐厅。  引言:2016年11月由用友与海底捞共同发起成立餐饮云服务公司——红火台;2017年4月19日发布了 款产品红火台餐饮APP,帮助企业解决订餐用餐问题,同时帮助餐厅建立企业会员通道;2017年1月从零开始帮助海底捞重构系统,2017年7月1日海底捞头家店上线云端门店业务系统(10月底全国200家全部上线),2017年10月10日,用友餐饮云HUO-SaaS产品上线正式面向大中型餐饮企业。10个月来,红火台从未停止餐饮企业上云的步伐,也在用实际行动在践行面向餐饮行业的使命,红火台——用科技让餐饮更红火。  国内餐饮市场正在经历着什么?  根据国家统计局数据显示:2016年全国餐饮收入35799亿元,同比增长10.8%,商务部统计,2016年全社会提供正餐、快餐、饮料及冷饮、其他餐饮服务的餐饮业经营单位为365.5万个,从业人数为1846.0万人,比上年增加5.7%,预计今年全国餐饮收入将有望达到4万亿元。  2017年5月14日中国烹饪协会发布了“2016年度中国餐饮百强企业名单”,2016年,餐饮百强企业营业收入仅占全国餐饮收入的6.1%,比重较上年持续下跌0.7个百分点,且滑落幅度有所加大。  这几年,移动互联网、社交网络时代的技术风潮让餐饮业非常红火的同时,一批餐饮新业态、新物种也在狂热地吸引着尝鲜的味蕾,在一片“互联网+餐饮=餐饮新异族”疯狂后,餐饮业开始重新思考企业间、企业与用户间的关系。餐饮有其特殊性,首先它是服务业(有服务场地、服务人员,为顾客提供餐饮服务)、它还是零售业(菜品就是商品,打包、外卖、外带、外送)、制造业(原材料加工为菜品)、物流业(很多中大型餐企还要解决各种食材的储存运送)、养殖业(养鸡养羊等),如此繁复的业态关系,餐饮企业将如何运用互联网技术实现重构餐企管理与重建用户关系。  用友餐饮云:社会化餐饮商业新模式  从企业发展的历史进程看,中国乃至全球企业的发展大致都经历了四个阶段:在商品短缺时期以制造为核心竞争力的时代;在商品丰富时期,以营销为核心竞争力的时代;进入消费升级时期,以产品创新为核心竞争力的时代;注重客户体验的新时期,以客户运营为核心竞争力的时代。  全球和中国的优秀企业目前都已进入到产品创新为先的阶段, 的企业在产品创新的基础上又进入到了客户运营的新发展阶段。今天更优秀的企业都是产品创新和客户运营两个方面都做得特别优秀的企业。简言之,企业间的竞争已从产品竞争、营销竞争、服务竞争过度到了体验竞争,体验经济时代的更大特征之一就是从企业价值的实现变为基于客户价值的实现。在充分满足、提高甚至引导和创造客户价值的前提下,实现企业价值的增长。价值实现逻辑的变化,使得企业在商业模式、业务模式、管理模式、组织架构、评价体系、激励机制等方面都在发生变革和重塑。  中国企业目前面临的经营环境日趋复杂多变,不确定性因素增加,驱动力因素和变量此消彼长,破界和跨界现象随时出现,平台竞争和生态链竞争使得企业在发展中要拥有更大的智慧和决策能力,才能拨开前行的迷雾,看清航向。餐饮行业无疑是竞争 为激烈的行业,成为餐饮行业中基业长青的企业必须能够构建可持续发展的核心竞争力,无疑信息技术是确保餐饮企业核心竞争力与战略落地的重要支撑。  社会级计算带来新的商业模式,该模式即为社会化(数字化)商业模式。此模式下的资源实现社会化,组织边界得以扩展,企业由单点成长变为跻身于生态系统中的共创共赢。传统的餐饮软件模式,成本高、投资大、IT运维人员众多。社会化商业模式下,在云端的红火台餐饮软件将彻底改变传统的餐饮软件模式,红火台创建了公有云的服务平台,客户可根据需要来选择红火台餐饮软件的服务和应用,并根据使用来付费。此种模式将给餐饮企业带来两大价值:  一,社会化商业模式变革客户商业价值。该价值就是连接——连接基础上的协同,协同基础上的共享,共享基础上的0交易成本,0边际成本。在红火台平台上,把所有针对餐饮企业的原材料供应商、消耗品供应商、服务的供应商都对接上来。使用红火台平台服务的餐饮,可以选购红火台的各种服务,这是云平台的价值,也是社会化商业所带来的商业价值。红火台平台可以把众多的消费者连接起来,让众多的消费者与餐饮企业之间的粘度变得更为紧密。  二,解决行业痛点,提升客户价值。餐饮企业的 大需求是获客;第二大需求是如何降低供应链成本;第三是如何提高人员效率,以缓解因人力成本上涨而带来的压力。餐饮行业痛点呼吁能够有相应解决痛点,提升客户价值的产品和服务出现。高可用、高价值的产品和服务能够创新客户价值创造方式,变革客户商业模式,解决行业整体痛点,提升餐饮企业及餐饮客户体验。红火台的公有云服务平台是依据客户价值来创建的,不是基于企业自身利益驱动,而是围绕客户价值,基于客户价值驱动而构建的。  红火台用友餐饮云服务将与用友云具有无缝衔接的协同效应,其所创造的巨大协同价值将直接作用于红火台公有云服务平台所涉及的所有平台参与方。作为全球 的企业服务提供商的用友,有鉴于餐饮行业是一个巨大的行业,因此餐饮云是用友行业云中的重要组成部分。此外,用友还有非常成熟的领域云:财务云、人力云、协同云、营销云、采购云、电子发票、云通信等。通过有效的公共云服务的对接,红火台的餐饮云能够快速协同用友的各类云资源和服务,从而加速红火台云服务的发展。此外,随着用友云的不断扩展,后续众多功能的云服务也将依次与红火台云服务对接,以指数级放大效应的协同发展模式,将给红火台餐饮云服务的客户带来更大化的价值实现和体验。  红火台,用科技让餐饮更红火  在新的技术时代,各行各业的企业都将成为“云上企业”,餐饮业有着互联网经济线上和线下结合的更佳转换场景,餐厅有着巨大的流量,如果你在云上,只要打开开关,就可以掌握一切数据。未来在用友餐饮云服务平台上,客户根据他的需要来选择所需的服务、应用,把所有针对餐饮企业的原材料供应商、消耗品供应商、服务的供应商都对接到平台上来。平台可以把众多的消费者连接起来,让众多的消费者与餐饮企业之间变得更加紧密。新技术让餐饮企业除了解决“吃”还有了更多种实现价值的可能。在这个平台上,餐饮企业与餐饮企业之间的连动、协同会变得极其方便。  红火台希望通过所服务的众多餐饮企业,运用新时代的云服务使餐饮企业的管理提高到一个全新的水平,并通过红火台云服务带动餐饮行业及企业取得历史性的进步。红火台希望在餐饮行业价值、客户价值的变革、创新、提升上做出自己的历史贡献,同时也希望能够成就红火台自身的价值,即,希望能够缔造成为中国乃至世界 的餐饮行业的云服务平台。  (2017年10月10日,北京)用友旗下红火台餐饮云服务有限公司(简称:红火台)在京召开媒体见面会,首次发布面向国内大中型餐饮行业的SaaS服务。该系列SaaS服务是继2017年4月19日发布 款产品红火台餐饮APP之后,又一重要产品,它能够连接前端消费企业客户及后端产业供应链平台,并与互联网金融打通,为消费企业/企业员工、餐饮企业、餐饮供应链企业提供云化、智能化、产业链化、集团一体化的企业运营管理综合解决方案。  红火台总裁涂辉表示,红火台的定位是面向连锁餐饮企业,尤其是大中型连锁餐饮企业。大中型连锁餐企有着非常痛的“痛点”:三多(顾客多、员工多、门店多),三少(铁杆粉丝少、高端人才少、科技经费少),三高(高成本、高成长、高风险),三低(准入门槛低、利润率低、员工收入低,名符其实低附加值行业)。同时,目前的大多数餐饮软件也有诸多问题满足不了客户在互联网时代的管理需求:重功能、轻运营,企业运营效率不能得到实质性提高;头疼医头、脚疼医脚,不能系统性地解决企业核心问题;数据不实时、不集中、不系统、不完整。在移动互联网时代,每个客户和员工都是用户,市场需要人人都是用户、能够自动获取数据、实时利用数据的实时高效的智能运营系统。  红火台的产品就是服务!而其服务主要就是信息化服务(SaaS)和运营服务。在信息化服务(SaaS)方面,红火台提供软件/硬件、部署/运维全套一站式服务,按使用量或收益增量收费,不断降低客户风险、提高用户满意度。在运营服务方面则主要包括会员运营服务、餐厅运营服务、餐企综合运营服务。红火台从多个视角来构建信息化与运营服务平台。其中, 个视角:以会员运营为中心,重构门店服务流程,重构企业运营平台;第二个视角:餐饮业务与业务运营支撑平台;第三个视角:通过重运营、重平台,实现门店轻量化、规模化。  基于三个视角维度,红火台将着力打造三大体系:一为智能会员运营体系,重构门店服务流程,重构企业运营平台。通过会员管理(会员分级管理,差异化服务,个性化营销)、会员营销(多样活动,场景营销不再单调)、会员数据采集(大数据分析,发现每个客户的价值)、会员自助服务(智能驱动,连接人和餐厅)、会员社交服务(社会化营销,消费者说的更可信),旨在解决客户多(单多)服务压力问题;降低获客成本,降低总体成本,解决成本高的问题;提高会员客户忠诚度,针对不同客户提供差异化服务,更大化会员价值和消费,形成企业忠诚会员粉丝群体;开创新的商业模式,开拓店外商业。  二为智能门店运营体系,旨在解决门店多,管理水平参差不齐的问题;降低经营风险,保证高成长的需要;解决员工多(流动大)的问题;用AI+BI实现门店的智能要货体系,精准测算门店的人流和销量,精准要货,确保库存周转率 高,库存量 低。  三为企业综合运营服务体系,包括综合企业协同、人力、财务、制造、供应链及产业生态链。HUOSaaS+用友不同的财务管理软件便构成了分别面向成长性、优秀型、知名型餐饮企业的一体化应用方案;HUOSaaS+产业链协同等也将使用友餐饮云链接上下游产业链,打通和优化加工、物流和采购等环节。而企业综合运营服务体系也是红火台用友餐饮云的核心优势。依托成熟而稳定的用友云(附注)的强大支撑,这三大体系的构建将极大提升餐饮企业的活力、免疫力和竞争力。  红火台于2016年底成立至今,专注用科技带动餐饮行业发展。经过近1年时间的发展,依托母公司用友的技术实力及平台基础,依托餐饮巨头海底捞的应用实践,在餐饮行业标准化SaaS产品方面已取得 于行业的长足发展。红火台以用友餐饮云服务平台为基础,在菜品食材、消费者、行业及交易等大数据支撑下搭建门店运营、连锁运营、会员运营等服务内容,并集合用友ERP资源,为餐企提供人力、财务、供应链等大数据服务,此外针对消费者及餐企老板分别开发相应产品进行多维度内容服务,并与蜀海、中关村银行、美团等集团资源对接,跟踪进行产业链全流程服务, 终实现链接消费者与优秀餐厅,用标准化手段提供个性化服务;运用大数据优化并改变成本结构,提高整体运营效率;更大化普及共享经济的多赢目标。  来自餐饮、财经、科技等领域知名媒体参加了本次活动,并在现场一起分享了红火台的SaaS产品发布及发展战略。中国企业目前面临的经营环境日趋复杂多变,不确定性因素增加,平台竞争和生态链竞争使得企业在发展中要拥有更大的智慧和决策能力,才能拨开前行的迷雾,看清航向。与会专家表示,餐饮行业无疑是竞争 为激烈的行业,成为餐饮行业中基业长青的企业必须能够构建可持续发展的核心竞争力,无疑红火台的以三个视角构建信息化与运营服务平台,同时又基于三个视角维度着力打造的三大体系将成为确保餐饮企业核心竞争力与战略落地的重要支撑。  红火台总裁涂辉表示,与客户建立长期伙伴关系,相伴成长。我们的成功一定是建立在实现客户价值、帮助客户成功的基础上。用户对我们的服务不满意我们就不要钱。我们要从增收、节支、提效、控险四个角度让用户更成功!红火台将在客户价值的变革、创新中不懈努力,并在大中型餐饮企业应用与实践缔造成为中国乃至世界 的餐饮行业的云服务平台。  附:用友云定位于“数字化商业的应用基础设施”,基于新一代互联网技术,为企业提供智能化云服务,帮助企业实现数字化转型发展。用友云由PaaS、SaaS、BaaS、DaaS以及与软件的融合服务等组成,包括企业云服务平台、领域云、行业云、小微企业云、企业金融云和云市场等。其中,领域云包括财务云、人力云、协同云、营销云、采购云、电子发票、云通信等;行业云包括工业云、建筑云、餐饮云、链融云、烟草云、汽车云、能源云、财政云等。  三个多月前,申城开始探索“共享早餐”模式,鼓励上海市早餐工程产业联盟企业利用各自领域的优势,实现资源共享。清美、巴比馒头、大富贵、光明乳业、沈大成等8家早餐工程企业签订战略合作协议。如今,申城的共享早餐正逐步实现共赢。记者了解到,随着新产品的引进,不仅丰富了品种,同时也带动了自身产品的销售。而对于广大的职工消费者而言,原本相对单一的早餐有了新的选择,早餐菜单日益“丰满”起来了。  包子铺新增近10种商品  记者昨天早上在昌里路上的大富贵看到,店内不少消费者都买了油条当早饭,有的行色匆匆,急急忙忙取了油条顾不上吃就带走了。工作人员告诉记者,这款油条就是申城“共享早餐”的产物。“因为备货充足,每天从早到晚都有供应。”  早餐的共享还不止于此。在申城的各个巴比馒头店里,更近几个月又增加了光明的酸牛奶和沈大成的糕团点心。记者昨天在浦东的一家巴比馒头店看到,一张醒目的标牌挂在柜台前,沈大成的金团、双酿团、赤豆糕、光明的风味酸牛奶等多款商品悉数在列,除了几个大蒸笼外,一个小盒内装了不同品牌的商品。老板告诉记者,这天的金团已经售罄,双酿团、赤豆糕也只剩 后一包。说起这些新品种,他笑逐颜开,“我们这样的小门店,消费者大都是买了带走的上班族,选择品种丰富后,也拉动了我们自己包子豆浆的销量。现在我们已不再是传统意义上的包子铺,增加了近10种牛奶饮品、糕团、玉米等等,选择很多样。”白领小杨告诉记者,以前早上总是买不同口味的包子,这几天,他会选择捎带一块赤豆糕,换换口味。  “共享产品”占比约一成  大富贵酒楼有限公司总经理奚伟中表示,大富贵现在一个月可以销售2万根清美油条,对原有的早餐服务形成了很好的补充。“油条是由清美中央厨房提供的半成品,我们现场进行油炸,一方面,食品安全有保证,另一方面,现场烹制的油条还是滚烫的,给消费者的体验也很好。目前销售情况很好,基本达到了 初的预期。”  而沈大成每天为巴比馒头定制的糕团数量则超过了6000盒,基本实现了门店的全覆盖。沈大成食品有限公司经理郑峻麟说,为了能够迎合消费者的需求,尤其是考虑到巴比门店的特点,沈大成特地选择了简单时尚的小包装,方便携带,量也不大,能够一次性吃完。此外,在“共享早餐”的计划中,引进产品的价格均由销售方根据市场情况制定,目前来看,价格基本与原来门店持平。  共享早餐推行前,曾有人担心外来产品会挤占原有商品的销售而让企业兴致索然。事实上,为了能够更好地调动销售企业的积极性,供应商也做出了一定的让利。郑峻麟说,早餐共享是销售方通过较低的价格购入商品,再进行销售的包销模式。“我们出厂的一个糕团,给销售方的毛利达到45%。而我们进商超也只是给到30%的毛利。”在他看来,通过这样让利的方式,推动了更多的资源共享,销售方获得了可观的利润,供应商提高了产品知名度,而职工消费者,则享受到了更多的美味。  不过,目前来看,早餐共享还是主要起到补充产品的作用。巴比馒头店的一位店主告诉记者,包子和豆浆依旧是小店的主要收入来源,糕团和牛奶占比约一成。“一天巴比的豆浆能卖200袋,光明的酸奶大约在20余袋左右。”  糕团产量明年有望翻番  数据显示,截至去年底,全市早餐加工配送基地总数到已达24家。市商务委副主任吴星宝认为,虽然已建成24个中央厨房,但其产能却没有用足。“共享早餐,就是让企业能够以开放的姿态拿出各自的具体产品和门店资源,通过市场化运作连接,将给上海市民的早餐提供更多选择。”  吉祥馄饨一位工作人员告诉记者,店里几年前也曾销售过红豆糕,现在已经停售了。而今后,糕团也将走进馄饨店。记者了解到,目前沈大成和吉祥馄饨、光明便利店、早餐车都达成了相关协议。在申城的一些早餐车里,消费者还能买到沈大成特制的饭团。郑峻麟表示,随着合作企业和门店数的增加,企业在共享早餐中的供应量有望实现翻番。  奚伟中说,共享早餐要实现良好的效果,不仅在于产品的共享,还在于取长补短,寻找市场的痛点。“大富贵今后也会考虑,还有哪些消费者需求比较大,而我们提供又比较困难的产品,尝试引进。”共享早餐 终的方向还是走向产品多元,价格亲民的路线,让职工消费者的早餐更加“丰满”。

国庆中秋假期期间,吧唧!中国宣布“换教练”的重要消息。从明年3月1日起,JoeyWat将接替MickyPant担任公司CEO。这是继苏之后,中国这个较大的连锁餐饮公司又一次由中国人掌管。

当天,吧唧!中国还发布了2017年第三季度的财务报告。会上,潘玮琪、曲等一批高管披露了必胜客业务整合与恢复的进展,并谈及了未来在华投资计划。

四大战略问题

会议开始时,潘玮琪表示,很高兴董事会一致同意让曲担任公司CEO,他有信心交接工作能够顺利完成。

然后,他回顾了百胜的整体表现!本季度中国。第三季度,肯德基在中国的同店销售额增长了7%,而必胜客的增长率与去年同期持平。期间,吧唧!中国新开129家门店,餐厅整体利润率增长8个百分点至20%,主要受同店销售增长带动。

据潘玮琪介绍,截至季末,百胜!中国共有7747家商店,其中5100多家提供外卖服务。在本季度,外卖业务约占公司总销售额的14%。他说,60%的销售额是通过非现金支付完成的,而手机支付占销售额的45%。“就无现金支付而言,中国是世界,我们是中国市场上的公司之一(无现金支付)。”他说。

潘玮琪还透露,最近,公司管理层和董事会进行了战略评估,制定了四个关键的战略重点。

具体来说,首先是聚焦中国,继续投资;二是通过改善店铺形象、创新菜单、提高食品和服务质量来强化核心业务;三是利用数字化和外卖促进增长;四是通过创新促进未来增长,比如新品类、新店铺形式、销售时间等。

钱花在刀刃上

作为第一战略重点,许多高管谈到了在不同业务领域进行“持续投资”的必要性。在提问环节,有分析师询问百胜的规模和具体思路!中国在华投资,2018财年是否会成为品牌“投资年”。

“这是个好问题。”潘玮琪表示,由于曲和他的团队的努力,肯德基的情况比两年前有了很大改善,但仍需要几年时间才能真正恢复。这期间很多方面都需要大量的投入,包括店铺装修、美食创新、餐厅技术创新、人员配备等。

至于必胜客,他说他被它更大胆的实验所鼓舞。“我想这也是为什么曲会成为新任CEO的众多原因之一。她是一个大胆且行动迅速的人。”潘玮琪说。他还表示,投资不会仅限于下一季度,可能会持续几年。

曲补充说,短期内,客户能马上看到的就是百胜!中国对食品和饮料的投资,如数量和配方的改进。“我们做的是食品生意,这是不能妥协的。我们必须尽最大努力为客户提供更好的食物,这是重中之重。”她说。

“下一步是投资餐馆、餐馆形式和餐馆升级.”曲表示,必胜客餐厅整体来说是比较新的,但它需要在设计上给予顾客更多的新鲜感和关联性。

第三个方面是数字化。“如您所见,我们在7月推出了一款新的必胜客应用,并将在11月推出更新版本。我们知道,在这方面继续前进很重要。”同时,她表示,她将继续投资与会员相关的推广活动。

然后外卖。曲表示,必胜客自己平台上的外卖业务不够高,“我们可以做得更多”。她说这些是百胜的重点!中国未来几年的持续投资。

新产品、数字化和外卖

在谈到肯德基的表现时,曲表示,在此期间,肯德基的同店销售额增长了7%,3%来自客流量的增加,4%来自人均消费的增加。当季肯德基新开餐厅81家,装修餐厅173家;今年至今,这两个数字分别是215和378。

对于以年轻人为主的肯德基来说,暑假是一个非常重要的销售期。在这一季,肯德基推出了一系列反响不错的新产品,如奶酪鸡腿无饼底CHIZZA、“愤怒的汉堡”、“有把手的大饭团”。

“CHIZZA是结合了鸡腿和披萨的颠覆性产品,在社交媒体上引起了很好的话题和关注,吸引了很多消费者来店里消费。”屈对说:

暑假期间推出的“愤怒的汉堡”与TFBoys合作,“在年轻消费者中产生了良好的反响”。早餐时间推出的“带把手的大饭团”是一款本土化口味的新产品,它“促进了早餐业务”。

肯德基除了创新菜品,在数字化和外卖业务上也下了很大功夫。

目前肯德基和必胜客会员分别达到9700万和3000万,合计超过1.2亿。据曲介绍,这些WOW会员已经成为肯德基营销的重点。

“CHIZZA的上市就是一个很好的例子。新产品正式推出前三天,我们为会员提供独家品尝优惠。这成功创造了一个网络话题,为新产品的正式推出创造了动力。”她举了个例子。

在外卖方面,曲表示,肯德基正在通过扩大销售网络、数字创新和营销活动来促进业务增长。今年7月份,27个高铁站被纳入了供餐试点,乘客可以在座位上预订肯德基外卖

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作者: 智鼎餐饮网

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