唐鼎易购

海底捞西贝头疼的问题 这个餐饮集团解决

广告

中国餐饮龙头海底捞开店到海外,消费主力仍是华人;  西贝贾国龙一直在打磨的“小店”模式,也是为了开更多的店,走向全球;  西少爷的全球化品牌Bingz也在探索把中国味道带到全世界。  中餐怎样国际化?除了大家看好的“肉夹馍PK汉堡包”,中餐还能用什么方式抓住全球人的胃?  MANDARINBUFFET–文华餐饮集团,一个创办于加拿大的中餐品牌,英文名叫“Mandarin”。创始人JamesChiu在1979年从一家点餐式中餐厅起步,发展到拥有29家门店、年收入超过2亿元的餐饮集团。  Mandarin文华餐饮,创造了无数个加拿大中餐业的“第一”。40年时间里,凭借几招经营心得获得了海外华人和全球各地顾客的欢迎,成为第一个具有核心竞争力的北美本土化中餐餐饮品牌。  服务:饮食习惯中外有别,但微笑无国界  JamesChiu在15岁时随家人从台湾到加拿大蒙特利尔。读书期间,他在当地一间中餐馆打工。从洗碗到帮厨,从厨房到门店,学会了每个岗位的技能。  这段打工经历,让James了解了西方人的餐饮口味和对中餐的偏好。“开一家连锁餐厅,再开遍加拿大”,怀揣这个梦想的James召集了十几名留学生创办了第一家餐厅。但由于准备不足,这家餐厅在经营5年后,闭店解散。  第一次创业失败,让James得到了一定的经验教训,也明白了一个道理:要把顾客感受放在第一位,顾客满意才是餐厅长久经营之道。  1979年,James和GeorgeChiu,DianaChiu,K.C.Chang和Brampton重振旗鼓。他们买下一家名叫“MANDARIN”的中餐馆(后称“文华餐厅”)。当时这家以点餐为主的中餐厅,没有任何优势。  ◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu  这种情况下该怎么办?James认为抓住每一位顾客的心,他们就还会继续光顾。他希望每位走出文华的顾客,都露出愉快的微笑。  第二次创业的James,守在餐厅运营的第一线,观察、发现每一位顾客的需求——  每天用热情的微笑迎接每一位顾客,记住每一位常客的姓名、喜好,甚至家人的名字;  主动询问每位顾客的意见,立刻做出改进;  送出的外卖有任何问题,第一时间补送一份,并认真道歉、听取建议;  偶然听到顾客表示喜欢店内的背景音乐,立刻找出这首音乐CD送给客人;  带baby来用餐的顾客,主动上前帮忙照顾,让顾客可以安心用餐。  几十年前,海底捞式服务尚未流行时,James就把最贴心的服务融入了文华餐厅的日常经营细节中。  热情细心的服务,让文华餐厅广受好评。很多顾客说,自己感受到了在其他餐厅从未有过的贴心服务。  随时留意顾客的口味喜好,在生病或心情不好时为顾客送一份特制热汤。James跟顾客做朋友,帮顾客还原多年前曾尝过的中餐菜肴,并加以研发改进,甚至以这位顾客的名字来命名菜肴,感谢顾客对菜品提出的建议。  模式:上升期改革,引领中餐模式打造核心竞争力  1979年到1986年,文华餐厅不断扩大面积、增设新店,生意火爆,门前经常大排长龙。  James没有因为生意火爆就忽视顾客感受,“在生意依然红火的情况下,我们也看到了现有模式的不足,翻台率慢,客人等待时间长,满意度自然会下降。”  他提出了当时无人尝试的大胆想法:将点餐改为自助!点餐现做,必然要有等待时间,自助模式可以提前准备,顾客即到即吃,可以节省时间、提高翻台率。  但自助与点餐是完全不同的餐饮模式,所面临的运营调整也是脱胎换骨式的巨大改变。  而且,自助中餐,这在当时是人们闻所未闻的。信心坚定的James带合伙人一起去参观学习、现场讨论,决定立刻开始做调整。  改为自助中餐的文华餐厅,有近50种菜式可供选择。但不需要催促上菜,翻台率明显提升,门店日接待顾客数量翻了一番。  当时看来这是让人震惊的巨大改变。James在完成调整后用数字证明了自己的选择。很多加拿大餐饮同行前去学习考察——不只做中餐的同行,经营各式餐厅的餐饮朋友都特意拜访James。  ◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu(左三)在餐饮老板内参北美站大鱼餐饮学院现场  营销:了解你的顾客,做他们想要的、给他们所想的  把顾客感受放在第一位的James,对顾客的关注不只在顾客来用餐时,顾客不在餐厅时在想什么、需要什么,他也都考虑到了。  品牌创办于加拿大,当地的居民和餐饮环境是品牌共同成长的伙伴。文华餐厅创办35周年时,推出了在加拿大国庆节提供“免费任食”服务,用此特殊方式庆祝品牌创办的周年庆典。  一个让海底捞西贝都头疼的难题,这个餐饮集团是这样解决的  顾客持本地出生证、加拿大护照或公民证,都可以前往文华餐厅免费用餐。所有文华餐厅的门店还为节日新增几道国庆节特餐,包括肉汁乳酪薯条(Poutine)、加拿大肉饼(tourtiere)、大麦饼(Bannock)、枫树糖浆三文鱼、蓝莓派和枫树糖浆冰淇淋等等。  这样免费用餐的庆祝活动,文华餐厅早在2009年就曾经做过,当时共有5万多人在文华餐厅免费用餐。  活动当天,文华餐厅附近的社区,几乎万人空巷。Rexdale社区由于现场就餐人数太多,当地警方不得不出动警力到现场维持秩序。  团队:让每一个人都有自我实现的机会  餐饮行业在任何一个国家都要面临招人、留人、培养人才的问题,尤其对于一个规模化发展的大型企业而言。  “安全感、归属感、自我实现,是我们集团一直努力带给每个员工的信念。”用人、管人、塑造人,James认为这是文华集团最具有魅力的地方。  文华集团现有29间门店、200多位拍档,数千名员工,在文华工作超过10年的员工有很多。文华之所以有这样强大的凝聚力,是因为每位员工在这里都会得到平等的对待、享受丰厚的福利,公司甚至会为员工们准备好过年回家的机票。  James乐于分享,更重视培训。他希望给更多有梦想的人更广阔的天空,以裂变模式让员工伙伴参与创业。  文华的合伙人机制,从创立至今都坚持实施。每家分店5名管理股东,所有股东都需要先在餐厅工作至少1年,通过餐厅推荐的优秀员工,才能进入公司总部参加培训。两年培训,考核结束才能成为新店的管理股东。  一个让海底捞西贝都头疼的难题,这个餐饮集团是这样解决的  ◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu(右三)、Mandarin培训团队核心和加拿大中餐及酒店管理协会会长、餐饮老板内参北美站负责人侯朋朋(左四)  MANDARINBUFFET–文华餐饮集团用40多年时间,创造了无数个加拿大中餐业的“第一”——  第一个推出规模化中餐自助餐的经营形式;  第一个自主摸索出连锁合作、共同管理的模式;  第一个引发万人空巷效应的北美本土化中餐餐饮品牌;  第一个培养员工、培养拍档的中餐企业;    一、西贝之困:业绩突出VS战略变动频繁  如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史,会不会产生“业绩突出,战略变动频繁”集于一身的错觉?  仿佛看到着了火的大海,一半是海水,一半是火焰。  一半是火焰,是因为它的业绩增长强劲。  2016年收入35亿,2017年收入43亿,2018年收入56亿。  一半是海水,指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌,花了几千万的巨额学费。  理想很丰满,现实很骨感,虽然西贝业绩增长强劲,但是4个子品牌都没有取得理想的成功。  二、西贝出了什么问题?  1.西贝的4次定位  西贝从西北家常菜起家,于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定,但增长缓慢,主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去,所以扩张速度慢。  第2次定位“西北菜”,价值主张是“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”,货真价实又正宗。2011年效果不错,客单价稳步提升,业绩突飞猛进。等到了2012年,麻烦就来了,大规模新开的店有1/3以上亏损。  第3次定位“烹羊专家”,从“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”,客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了,定位太小众,客流量降下去了。  第4次定位“西贝莜面村”,把品牌名字又恢复到2010年之前,但是价值主张变了,从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。  2.4次定位存在的问题  4次定位,都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。  第1次:解决了品牌形象,初步拉升了客单价。  第2次:解决了质量承诺,形成两大产品卖点(肉类和杂粮),持续拉升了客单价。  第3次:做减法,只聚焦一个产品卖点(羊肉+工艺),持续拉升了客单价。  第4次:更换了产品卖点,从羊肉转换到莜面,从单纯产品卖点到增加了用户体验(健康+好吃)。  3.战略变动频繁的根源是什么?  谁是西贝的核心客户?  这个核心问题,西贝一直在回避,这就是战略变动频繁的第一大根源。  为什么这么说?  ——因为我们卖的是房子,而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟,这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。  我们在卖房子时,常常强调房子卖点,比如:真材实料,采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块,房间有大窗台,户型好等等。  但是,消费者的决策权重往往是:我孩子在哪上学?我爱人在哪上班?我父母去哪看病?  在评审具体产品功能之前,往往还有更复杂的决策路径,让消费者与我们的产品擦肩而过。  营销专家特德·莱维特说过:“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品,而是解决问题的办法。”  开10万家店重要,还是服务好10万客户重要?  西贝一直强调要开10万家店,这是战略变动频繁的第二大根源。  当消费者在公开渠道,频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标,他们是什么感受?  把客户与产品连接起来的是“10万家门店”?还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”?  年轻消费者支付意愿度是什么?  跟不上年轻人的喜好与生活节奏,这是战略变动频繁的第三大根源。  如果要开10万家门店,那主力消费者,应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定,但是有一点非常明确,他们喜欢的是一种生活方式服务商,而不是特色食品供应商。  传统餐饮强调的功能消费(莜面=健康+好吃)、情感消费(Ilove莜)能不能捕捉年轻人的注意力?爆品思维,有没有天然商业缺陷?  缺少科学的产品矩阵,是战略变动频繁的第四大根源。  每个企业都希望业绩高速增长,但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷,往往把产品概念限定在主营产品本身,特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷?  我们注意到,像星巴克这样超大规模企业,不仅有主营产品矩阵,还有季节产品矩阵(粽子、月饼等)和周边产品矩阵(猫爪杯等),以实现低成本的流量拉新和用户促活。  用做正餐的思维,能不能做好快餐?  用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店,这是战略变动频繁的第五大根源。  这么大规模的开店,只能是偏快餐,而西贝过去的成功,是建立在中餐连锁经营基础之上的。  总想着开创一个新品类,然后动用最大的营销资源,一步到位,这种经营策略对不对?  三、为何战略变动频繁,西贝业绩却能高速增长?  1.西贝双引擎:人与事双重驱动力  通常提到业绩增长,都有两大驱动力,一是事的驱动力,二是人的驱动力。  西贝在“人的驱动力”上,把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工,西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。  每家门店分部占40%股份,总部占60%股份。  西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。  创业分部在总部统一协商下,可以跨区域良性竞争。  内部颁发经营牌照,把资源向效率更高的团队倾斜。  用赛马制,把奖金第一时间向一线分发下去。  西贝现在全国超过15个开店团队,排名第一的团队年营业额超10亿。  西贝店长有四份收入:基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。  想一想就可怕,西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝,而是15个创业团队的西贝,也是300家店长的西贝,更是全体员工的西贝。  2.西贝新零售:“五小”俱全  西贝在“事的驱动力”,核心就在新零售业态。  当一般餐饮企业在做大做强的时候,西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是:小吃、小喝、小贵、小店、小老板。  这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的,可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。  小吃:首先是精简菜品,形成“简单而丰富”的SKU风格;  小喝:餐+饮,在饮品上形成新的业绩增长点;  小贵:年轻消费者认可的服务消费,不仅包括送餐上门,还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。  小店:以坪效、人效提升为经营落脚点。  小老板:在“人的驱动力”下狠功夫。  可以很明确地说,西贝要开10万门店,必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。  3.西贝新外卖:1100万次流量拦截与上亿级曝光量  据公开媒体报道,我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。(公开数据:西贝2018年收入56亿,其中外卖收入8亿;另,堂食约5000万人次,外卖约1100万次订单)  2018年,西贝总收入56亿,其中堂食收入48亿,外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。  表面上看,外卖客单价才73元,比堂食客单价96元要低25%,而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么,外卖真的是亏损的么?  由于西贝不是上市公司,我们没法看到更细的经营数据。  我们换个例子,来看看星巴克的外卖数据,下表是长江证券研究所的研究成果:  这张表的核心观点:星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖,外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。  把这个观点换到西贝身上:西贝收入14%是外卖,相当于15%,可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。  西贝的新外卖,不仅拉升了堂食单店的营业利润,同时,还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇:西贝外卖的获客成本是多少呢?如果线上也能给线下拉新,是不是战略协同价值又发挥出来了?  四、品牌定位没有白走的路  1.定位的本质VS传统定位的盲区  西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略,花了上千万元咨询费,但是效果不佳。我们的观点是:定位是有科学作用的,但不能神化。定位,可以是战略,可以是运营。  定位的本质是什么?  ——定位、拉新、留存,是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。  这三者的关系如下:  定位:是集中有限资源,增大成功概率。  拉新:是触达目标客户,提升转化效率。  留存:是管理客户关系,提升客户复购。  显然,基于互联网的定位、拉新、留存,不仅是传统餐饮的盲区,也是传统定位咨询的盲区。  2.定位三大功能  明确产品方向。  明确竞争策略。  明确消费理由。  3.定位常见的4种方法  在用户运营层面,定位有很多种方法,我们这里介绍2组4种:  需求定位法VS竞争定位法  成本定位法VS场景定位法  需求定位法:  河南省是面食大省,主要以区域、工艺为驱动,有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的,竞争极其激烈,能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。  杀出重围的阿利茄汁面,采用了需求定位法:  首先,锁定“中式面食快餐消费者”;再进一步缩小需求范围,锁定“健康时尚的北方面食消费者”;最后,聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。  这一类目标客户,他们喜欢时尚,所以品牌形象要够酷;他们关注健康,所以原材料要有健康元素;他们工作餐消费量大,所以主打中式面食快餐。  于是,满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了,它开创了一个新品类:番茄刀削面。  竞争定位法:  我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场,传统火锅品牌往往都是地方性的,很难形成全国性的知名度。  有一家巴奴火锅,就使用了竞争定位法:  对标行业老大海底捞“服务第一”;  针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”;  把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。  这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征,对互联网信息传播比较敏感;对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象;对换个口味有相当强烈的好奇心,于是,巴奴主打毛肚火锅,给了消费者另一种选择,一下子就从地方品牌,拉升到全国性的知名度。  需求定位法与竞争定位法的关系:  需求定位法,往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。  竞争定位法,往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。  二者各有优点,各有缺点。  仅仅有定位,还是不行的,还需要配套营销策略来触达消费者,扩大流量,提升转化率。  阿利茄汁面,用的是“需求定位法+品类营销”。  巴奴毛肚火锅,用的是“竞争定位法+借势营销”。

国内领先的海底捞餐厅,在海外开店,主要消费人群还是中国人;

西北家郭龙一直在打磨的“小店”模式,也是为了开更多的店,走向全球;

西少爷的全球品牌Bingz也在探索把中国风味带给全世界。

中餐如何国际化?除了“中国汉堡PK汉堡”之外,中餐还有哪些方式能让全世界的人胃口大开?

在加拿大创立的中餐品牌文华自助餐,英文叫文华。创始人詹明信(JamesChiu)从1979年的零点中餐馆起家,发展成为拥有29家门店、年收入2亿多元的餐饮集团。

文华中餐厅在加拿大中餐行业创造了无数“第一”。40年来,凭借多项经营经验,赢得了海外华人和世界各地客户的欢迎,成为北美第一个具有核心竞争力的本土化中国餐饮品牌。

服务:中外饮食习惯不同,但微笑无国界

詹姆斯赵15岁时随家人从台湾来到蒙特利尔。学习期间,他在当地一家中餐馆工作。从洗碗到帮厨房,从厨房到店铺,我学会了每个岗位的技能。

这段兼职经历让詹姆斯明白了西餐的味道和对中餐的喜好。“开连锁餐厅,然后开遍加拿大”,詹姆斯带着这个梦想,召集了十几个留学生,成立了第一家餐厅。然而,由于缺乏准备,餐厅在经营五年后关闭并解散。

第一次创业的失败给了詹姆斯一些经验和教训,也明白了一个道理:把顾客的感受放在第一位,顾客满意是餐厅的长期经营。

1979年,詹姆斯和乔治邱、戴安娜乔、张昆仲和布兰普顿复活。他们买了一家叫“文华”(后来叫“文华”)的中餐馆。那时候这家以点餐为主的中餐厅没有优势。

JamesChiu中餐厅集团创始人兼总裁

这种情况下该怎么办?詹姆斯认为,抓住每一个顾客的心,他们就会继续光顾。他希望每一个走出普通话的顾客都能露出开心的笑容。

第二次创业的詹姆斯,一直站在餐厅运营的第一线,观察发现每一位顾客的需求——

每天用温暖的笑容迎接每一位顾客,记住每一位常客的名字、喜好甚至家人的名字;

积极询问每位客户的意见,并立即做出改进;

如果发货有问题,第一时间补一份,认真道歉,听取建议;

偶然听到顾客说喜欢店里的背景音乐,马上找到这张音乐CD给了客人;

带宝宝吃饭的顾客主动帮忙照顾,让顾客安心吃饭。

几十年前海底捞服务还不普及的时候,詹姆斯就把最贴心的服务融入到文华餐厅的日常运营细节中。

热情周到的服务让文华餐厅广受好评。许多顾客说,他们感受到了在其他餐馆从未有过的贴心服务。

时刻关注客户的口味和喜好,在客户生病或者心情不好的时候给客户送上一份特制的热汤。詹姆斯与顾客交朋友,帮助他们恢复多年前尝过的中国菜,开发和改进中国菜,甚至以顾客的名字为食物命名,并感谢顾客的建议。

模式:崛起期改革,引领中国食品模式打造核心竞争力

从1979年到1986年,文华餐厅继续扩大面积,开设新店,生意兴隆,门前排长队。

詹姆斯并没有因为生意火爆而忽略客户的感受。“在业务还在蓬勃发展的情况下,我们也看到了现有模式的不足,周转速度慢,客人等待时间长,满意度自然会下降。”

他提出了一个当时没人尝试的大胆想法:把点餐改成自助!现在点餐肯定要等一段时间。自助模式可以提前准备,顾客一到就可以用餐,可以节省时间,提高周转率。

然而,自助服务和点餐是完全不同的餐饮方式

而且自助餐中餐在当时是闻所未闻的。信心坚定的詹姆斯,带着伙伴们实地参观学习讨论,决定马上开始调整。

文华餐厅有近50种菜肴可供选择,改为自助餐中餐。但是不需要急着上菜,周转率明显提高,门店接待的顾客数量每天都在翻倍。

当时,这似乎是一个令人震惊的巨大变化。詹姆斯在完成调整后用数字证明了自己的选择。很多加拿大餐饮同事去学习考察——。不仅是做中餐的,还有经营各种餐厅的餐饮朋友专门拜访了詹姆斯。

詹明信(左三)是中餐厅集团创始人兼总裁,在餐厅老板处参与北美站大鱼餐厅学院现场

营销:了解你的客户,做他们想做的,给他们他们想要的。

詹姆斯把顾客感受放在第一位,不仅在顾客来吃饭的时候,而且在顾客不在餐厅的时候,他都会关注顾客。

品牌创立于加拿大,当地居民和餐饮环境是品牌共同成长的伙伴。在文华餐厅成立35周年之际,在加拿大国庆节推出了“免费食品”服务,这是庆祝品牌成立35周年的一种特殊方式。

海底捞西贝头疼的事情,这个餐饮集团是这样解决的

有当地出生证明、加拿大护照或公民身份证明的客户可以去文华餐厅免费用餐。文华餐厅的所有商店也为节日增加了几顿国庆特别餐,包括Poutine、tourtiere、Bannock、枫糖浆三文鱼、蓝莓派和枫糖浆冰淇淋等。

这种免费用餐的庆祝活动早在2009年就在文华餐厅举行,当时有5万多人在文华餐厅免费用餐。

活动当天,文华餐厅附近的小区几乎空无一人。当地警方不得不派遣警察到现场维持秩序,因为雷克斯代尔社区现场用餐的人太多了。

团队:让每个人都有实现自我的机会

在任何一个国家,餐饮行业都不得不面对人才的招聘、留住和培养问题,尤其是对于一个大型企业。

“安全感、归属感和自我实现是我们团队一直试图带给每位员工的信念。”用人、管理、塑造人,詹姆斯认为这是文华集团最吸引人的地方。

文华集团拥有29家店铺,200多家合作伙伴,数千名员工。很多员工在文华工作了10多年。文华之所以有这么强的凝聚力,是因为这里每个员工都会得到平等对待,享受丰厚的福利,公司甚至会为员工准备回家过年的机票。

詹姆斯喜欢分享,更注重训练。他希望给更多有梦想的人更广阔的天空,让员工和合作伙伴以裂变模式参与创业。

文华的合作伙伴机制自成立以来一直贯彻执行。每个分公司有五名管理股东,他们都需要在餐厅工作至少一年,才能通过餐厅推荐的优秀员工进入公司总部参加培训。经过两年的培训和考试,你可以成为新店的管理股东。

海底捞西贝头疼的事情,这个餐饮集团是这样解决的

JamesChiu(右三),文华东方酒店集团创始人兼总裁侯(左四),文华培训团队核心,加拿大华人餐饮及酒店管理协会会长,北美餐饮老板内部参考站负责人

曼德琳自助餐-文华餐饮集团在40多年的时间里创造了加拿大中餐行业无数的“第一”。

率先推出大规模中式自助餐业务形式;

率先自主探索连锁合作、联合经营的模式;

北美第一个引发空巷效应的本土化中国餐饮品牌;

首家培养员工和合作伙伴的中国食品企业;

第一,西贝的困难:突出表现VS战略变化频繁

如果稍微了解一下餐饮品牌西贝的成长历程,会不会产生“业绩突出,战略变化频繁”的错觉?

就像看到一片火海,一半海水一半火焰。

一半是火焰,因为它的强劲性能增长。

2016年营收35亿,2017年43亿,2018年56亿。

一半是海水,意味着频繁调整策略,频繁定位品牌,花费数千万的巨额学费。

理想很丰满,现实很骨感。尽管西贝的业绩增长强劲,但四个子品牌都没有取得理想的成功。

二、西贝怎么了?

1.西贝的四大定位

西贝最初是中国西北地区的一道家常菜,所以它在早期被定位为中国西北地区的一道民间菜肴。性能稳定,但增长缓慢。主要是品牌知名度和菜品档次上不去,所以扩张速度慢。

“西北菜”的第二个定位,价值主张是“草原牛羊肉,农村五谷杂粮”,货真价实。2011年,效果不错,客户单价稳步上升,业绩快速进步。到2012年,麻烦来了,新开的店有三分之一以上亏损。

第三次定位“羊烹饪专家”,从“草原牛羊肉,农村全谷”更侧重“羊肉技术”,客户单价持续大幅提升。但是麻烦来了,定位太小,流量下降。

“西贝燕麦片村”第四次定位将品牌名称恢复到2010年之前,但价值主张从“西北民俗美食”转变为“燕麦片=健康美味”。

2.4二次定位问题

这四个定位,都是从餐饮业本身的功能营销角度出发。

第一次:品牌形象解决,客户单价初步上调。

第二次:质量承诺解决,形成两个卖点(肉杂粮),不断提高客户单价。

第三次:做减法,只关注一个卖点(羊肉技术),不断提高客户单价。

第四次:产品卖点变了,从羊肉到燕麦面,从纯卖点到增加用户体验(健康美味)。

3.战略变化频繁的根源是什么?

西贝的核心客户是谁?

西贝一直在回避这个核心问题,这是频繁战略变化的第一个主要来源。

为什么这么说?

——因为我们卖房,客户买房。两者之间有着巨大的天然落差,也就是我们常说的从产品到商品的惊心动魄的飞跃。

我们卖房子的时候,往往会强调房子的卖点,比如真材实料,西北大草原的暖通风青砖,房间里的大窗台,好户型等等。

但是消费者的决策权重往往是:我的孩子在哪里上学?我妻子在哪里工作?我父母去哪里看病?

在评估具体的产品功能之前,往往会有更复杂的决策路径,让消费者路过我们的产品。

营销专家泰德莱维特说:“没有商品这种东西。顾客真正购买的不是商品,而是问题的解决方案。”

开10万店重要还是服务好10万客户重要?

西贝一直强调需要开设10万家门店,这是频繁战略变化的第二大来源。

当消费者经常听到西贝将开设10万家店铺列为其公共渠道的第一个战略目标时,他们是什么感觉?

把客户和产品联系起来的是“十万店”?还是与“十万客户”携手“创造幸福生活”?

年轻消费者的支付意愿如何?

跟不上年轻人的喜好和生活节奏,这是战略变化频繁的第三个根源。

如果要开10万家店,主要消费者应该是年轻人。虽然年轻人的需求是多变和不稳定的,但很明显,他们更喜欢生活方式服务提供商,而不是专业食品供应商。

传统餐饮强调的功能性消费(燕麦面条=健康美味)和情感性消费(Ilove oat)能否抓住年轻人的注意力?爆炸式思维,有没有天生的商业缺陷?

缺乏科学的产品矩阵是战略变化频繁的第四个根源。

每个企业都希望业绩高速增长,但大多数企业对产品的认知模式存在重大缺陷,往往将产品的概念局限于主要产品本身,尤其希望每个产品都是爆炸性的。这种思维方式是否有天然的商业缺陷?

我们注意到,像星巴克这样的超大型企业,不仅有主产品矩阵,还有季节性产品矩阵(粽子、月饼等)。)和外围产品矩阵(猫爪杯等。),从而实现低成本的流量推广和用户推广。

以做晚饭的思路,能做好快餐吗?

用过去的成功经验和计划经济的运动战模式开新店,是战略变化频繁的第五根。

这么大规模开店只能是快餐,而西贝过去的成功是建立在中餐连锁经营的基础上的。

总想创造一个新的品类,然后利用最大的营销资源,一步到位,这样的经营策略对吗?

3.为什么尽管战略变化频繁,西贝的业绩却高速增长?

1.西贝双引擎:人与物的双重驱动力

一般来说,说到业绩增长,有两个驱动力,一个是事件的驱动力,一个是人的驱动力。

西贝的“人的驱动力”已经把一般的餐饮企业推下了几条街。为了激励店铺员工,西贝创建了一套“初创部门合作伙伴赛马系统”。

每家店的分店持股40%,总部持股60%。

西贝=外部品牌加入内部企业孵化。

创业事业部可以在总部统一咨询下跨地区健康竞争。

内部发放营业执照,向效率更高的团队倾斜资源。

有了赛马系统,奖品会第一时间发放到前线。

西贝现在在中国有超过15个开店团队,排名第一的团队年营业额超过10亿。

西贝商店经理有四种收入:基本年薪、赛马奖金、商店利润和公司分红。

想想就可怕。不只是董事长贾一个人,而是15个创业团队中的、300名店长中的、全体员工中的。

2.西贝新零售:“五小”

西贝是“事物的驱动力”,其核心在于新的零售业态。

当一般餐饮企业做大做强后,西贝开始实施“五小”新零售。这个“五小”是指:零食、小饮料、小贵、小店铺、小老板。

这种“五小”模式完全不同于传统的中餐经营模式,可以说类似于日本品牌的用餐风格。

小吃:首先是精简菜品,形成“简单丰富”的SKU风格;

小酌:吃喝玩乐,在饮品中形成新的业绩增长点;

小桂:年轻消费者认可的服务消费不仅包括送货上门,还包括质量YEATION。这种蝇头小利是有用户支付意愿支撑的。

小店:管理的立足点是提高人的效率。

小老板:在“人的驱动力”上下功夫。

可以明确的说,西贝要开10万家店,必须走餐饮零售的战略路线。

3.西贝新外卖:1100万次流量拦截和数亿次曝光

根据公开媒体报道,我们对西贝2018年主要业务数据做了如下估算表。(公开数据:西贝2018年收入56亿,其中外卖收入8亿;此外,食堂约有5000万份饭菜,外卖约有1100万份订单)

2018年,西贝的总收入为56亿英镑,其中包括48亿英镑的餐费和8亿英镑的外卖费。外卖贡献了1100万份订单,14%的收入和18%的流量。

外卖客户的单价表面上只有73元,比普通食客96元低25%,外卖客户不可能产生这25%的净利润。那么,外卖真的是亏吗?

由于西贝不是上市公司,我们无法看到更详细的商业数据。

再举个例子,看看星巴克的外卖数据。下表是长江证券研究所:的研究结果

这张表的核心点是星巴克单店租金的固定成本已经由餐厅承担,外卖可以明显增加单店餐厅的运营利润。

把这个观点换成西贝:西贝收入的14%是外卖,相当于15%,可以增加单店经营利润40%以上。不难理解为什么2018年西贝的收入增长比2017年要快。

西贝的新外卖不仅提高了这家餐厅的营业利润,还拦截了1100万笔交易和更大在线曝光率的竞争对手。我们也很好奇:拿出西贝的客户成本是多少?如果线上也能把新事物带下来,是不是战略协同价值又发挥出来了?

第四,品牌定位没有白走

1.定位的本质与传统定位的盲点

西贝两次邀请顶级定位咨询公司制定定位策略,花费数千万咨询费,但效果并不好。我们的观点是,定位有科学的作用,但不能神化。定位可以是战略,也可以是运营。

定位的本质是什么?

——定位、创新、挽留是我们新餐饮锁定客户的三种运营方式。

三者之间的关系如下:

定位:集中有限的资源,增加成功的概率。

拉新:达到目标客户,提高转化效率。

留存:是管理客户关系,促进客户回购。

显然,基于互联网的定位、创新、留存,不仅是传统餐饮的盲点,也是传统定位咨询的盲点。

2.定位三大功能

明确产品方向。

明确的竞争策略。

消费原因明确。

3.四种常见的定位方法

在用户操作层面,定位的方法有很多。我们在这里介绍两组四种:

需求定位法VS竞争定位法

成本定位法VS场景定位法

需求定位方法:

河南省是面食大省,主要是地域和技术带动,包括会面和面条。在这种环境下做面条非常困难,竞争异常激烈。胜出的品牌必须与传统认知路线不同。

Deus ex的阿里番茄汁面采用需求定位法:

第一,锁定“中国面食快餐消费者”;进一步缩小需求范围,锁定“健康时尚的北方面食消费者”;最后,聚焦“河南省城市一线商业区白领商业消费者”。

这类目标客户,他们喜欢时尚,所以品牌形象要够酷;他们讲究健康,所以原料要有健康的元素;他们消耗大量的工作餐,所以他们专注于中式面食快餐。

于是,符合这个市场空白需求的阿里番茄面诞生了,它开创了一个新的品类:番茄刀笑面。

竞争定位方法:

我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场,传统火锅品牌往往是本土的,很难形成全国性的知名度。

有一家巴努火锅,采用的是竞争定位法:

标杆行业龙头海底捞“服务第一”;

针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”;

重点消费者是喜欢毛肚鸭血等定向产品的火锅消费者。

这类目标客户更关注鲜明的个性特征,对互联网信息传播敏感;经常对海底捞的产品印象不深;出于对口味变化的好奇,巴努主要使用了毛都火锅,给了消费者另一种选择,它突然从一个当地品牌上升到了全国知名度。

需求定位法与竞争定位法的关系;

增量市场常用需求定位法。核心是找到未满足的用户需求。

竞争定位法是股市常用的方法。核心是拦截竞争对手的流量。

两者各有利弊。

仅仅定位是不够的,还需要配套的营销策略才能到达消费者,扩大流量,提高转化率。

阿里番茄汁面,采用“需求定位法品类营销”。

巴努毛都火锅采用“竞争定位法,抢占市场先机”。

    分享到:

作者: 智鼎餐饮网

智鼎餐饮网(www.zdcanyin.com)致力于为全国的餐饮创业投资者分享:餐饮创业知识,餐饮策划知识,餐饮管理知识,餐饮采购知识,餐饮财务知识,餐饮营销知识,餐饮服务知识,餐饮连锁知识,餐饮加盟知识等,让您在餐饮的投资和经营当中少走弯路。

为您推荐

已有 0 条评论
    联系我们

    联系我们

    134 8892 7655

    在线咨询: QQ交谈

    邮箱: 172363791@qq.com

    工作时间:周一至周六,9:00-18:00,节假日休息
    关注微信
    微信扫一扫关注我们

    微信扫一扫关注我们

    关注微博
    返回顶部