海底捞西贝头疼的问题 这个餐饮集团解决

中国餐饮龙头海底捞开店到海外，消费主力仍是华人；　　西贝贾国龙一直在打磨的“小店”模式，也是为了开更多的店，走向全球；　　西少爷的全球化品牌Bingz也在探索把中国味道带到全世界。　　中餐怎样国际化？除了大家看好的“肉夹馍PK汉堡包”，中餐还能用什么方式抓住全球人的胃？　　MANDARINBUFFET–文华餐饮集团，一个创办于加拿大的中餐品牌，英文名叫“Mandarin”。创始人JamesChiu在1979年从一家点餐式中餐厅起步，发展到拥有29家门店、年收入超过2亿元的餐饮集团。　　Mandarin文华餐饮，创造了无数个加拿大中餐业的“第一”。40年时间里，凭借几招经营心得获得了海外华人和全球各地顾客的欢迎，成为第一个具有核心竞争力的北美本土化中餐餐饮品牌。　　服务：饮食习惯中外有别，但微笑无国界　　JamesChiu在15岁时随家人从台湾到加拿大蒙特利尔。读书期间，他在当地一间中餐馆打工。从洗碗到帮厨，从厨房到门店，学会了每个岗位的技能。　　这段打工经历，让James了解了西方人的餐饮口味和对中餐的偏好。“开一家连锁餐厅，再开遍加拿大”，怀揣这个梦想的James召集了十几名留学生创办了第一家餐厅。但由于准备不足，这家餐厅在经营5年后，闭店解散。　　第一次创业失败，让James得到了一定的经验教训，也明白了一个道理：要把顾客感受放在第一位，顾客满意才是餐厅长久经营之道。　　1979年，James和GeorgeChiu,DianaChiu,K.C.Chang和Brampton重振旗鼓。他们买下一家名叫“MANDARIN”的中餐馆（后称“文华餐厅”）。当时这家以点餐为主的中餐厅，没有任何优势。　　◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu　　这种情况下该怎么办？James认为抓住每一位顾客的心，他们就还会继续光顾。他希望每位走出文华的顾客，都露出愉快的微笑。　　第二次创业的James，守在餐厅运营的第一线，观察、发现每一位顾客的需求——　　每天用热情的微笑迎接每一位顾客，记住每一位常客的姓名、喜好，甚至家人的名字；　　主动询问每位顾客的意见，立刻做出改进；　　送出的外卖有任何问题，第一时间补送一份，并认真道歉、听取建议；　　偶然听到顾客表示喜欢店内的背景音乐，立刻找出这首音乐CD送给客人；　　带baby来用餐的顾客，主动上前帮忙照顾，让顾客可以安心用餐。　　几十年前，海底捞式服务尚未流行时，James就把最贴心的服务融入了文华餐厅的日常经营细节中。　　热情细心的服务，让文华餐厅广受好评。很多顾客说，自己感受到了在其他餐厅从未有过的贴心服务。　　随时留意顾客的口味喜好，在生病或心情不好时为顾客送一份特制热汤。James跟顾客做朋友，帮顾客还原多年前曾尝过的中餐菜肴，并加以研发改进，甚至以这位顾客的名字来命名菜肴，感谢顾客对菜品提出的建议。　　模式：上升期改革，引领中餐模式打造核心竞争力　　1979年到1986年，文华餐厅不断扩大面积、增设新店，生意火爆，门前经常大排长龙。　　James没有因为生意火爆就忽视顾客感受，“在生意依然红火的情况下，我们也看到了现有模式的不足，翻台率慢，客人等待时间长，满意度自然会下降。”　　他提出了当时无人尝试的大胆想法：将点餐改为自助！点餐现做，必然要有等待时间，自助模式可以提前准备，顾客即到即吃，可以节省时间、提高翻台率。　　但自助与点餐是完全不同的餐饮模式，所面临的运营调整也是脱胎换骨式的巨大改变。　　而且，自助中餐，这在当时是人们闻所未闻的。信心坚定的James带合伙人一起去参观学习、现场讨论，决定立刻开始做调整。　　改为自助中餐的文华餐厅，有近50种菜式可供选择。但不需要催促上菜，翻台率明显提升，门店日接待顾客数量翻了一番。　　当时看来这是让人震惊的巨大改变。James在完成调整后用数字证明了自己的选择。很多加拿大餐饮同行前去学习考察——不只做中餐的同行，经营各式餐厅的餐饮朋友都特意拜访James。　　◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu（左三）在餐饮老板内参北美站大鱼餐饮学院现场　　营销：了解你的顾客，做他们想要的、给他们所想的　　把顾客感受放在第一位的James，对顾客的关注不只在顾客来用餐时，顾客不在餐厅时在想什么、需要什么，他也都考虑到了。　　品牌创办于加拿大，当地的居民和餐饮环境是品牌共同成长的伙伴。文华餐厅创办35周年时，推出了在加拿大国庆节提供“免费任食”服务，用此特殊方式庆祝品牌创办的周年庆典。　　一个让海底捞西贝都头疼的难题，这个餐饮集团是这样解决的　　顾客持本地出生证、加拿大护照或公民证，都可以前往文华餐厅免费用餐。所有文华餐厅的门店还为节日新增几道国庆节特餐，包括肉汁乳酪薯条（Poutine）、加拿大肉饼（tourtiere）、大麦饼（Bannock）、枫树糖浆三文鱼、蓝莓派和枫树糖浆冰淇淋等等。　　这样免费用餐的庆祝活动，文华餐厅早在2009年就曾经做过，当时共有5万多人在文华餐厅免费用餐。　　活动当天，文华餐厅附近的社区，几乎万人空巷。Rexdale社区由于现场就餐人数太多，当地警方不得不出动警力到现场维持秩序。　　团队：让每一个人都有自我实现的机会　　餐饮行业在任何一个国家都要面临招人、留人、培养人才的问题，尤其对于一个规模化发展的大型企业而言。　　“安全感、归属感、自我实现，是我们集团一直努力带给每个员工的信念。”用人、管人、塑造人，James认为这是文华集团最具有魅力的地方。　　文华集团现有29间门店、200多位拍档，数千名员工，在文华工作超过10年的员工有很多。文华之所以有这样强大的凝聚力，是因为每位员工在这里都会得到平等的对待、享受丰厚的福利，公司甚至会为员工们准备好过年回家的机票。　　James乐于分享，更重视培训。他希望给更多有梦想的人更广阔的天空，以裂变模式让员工伙伴参与创业。　　文华的合伙人机制，从创立至今都坚持实施。每家分店5名管理股东，所有股东都需要先在餐厅工作至少1年，通过餐厅推荐的优秀员工，才能进入公司总部参加培训。两年培训，考核结束才能成为新店的管理股东。　　一个让海底捞西贝都头疼的难题，这个餐饮集团是这样解决的　　◎Mandarin文华餐饮集团创始人兼总裁JamesChiu（右三）、Mandarin培训团队核心和加拿大中餐及酒店管理协会会长、餐饮老板内参北美站负责人侯朋朋（左四）　　MANDARINBUFFET–文华餐饮集团用40多年时间，创造了无数个加拿大中餐业的“第一”——　　第一个推出规模化中餐自助餐的经营形式；　　第一个自主摸索出连锁合作、共同管理的模式；　　第一个引发万人空巷效应的北美本土化中餐餐饮品牌；　　第一个培养员工、培养拍档的中餐企业；　　　　一、西贝之困:业绩突出VS战略变动频繁　　如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？　　仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。　　一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。　　2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。　　一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。　　理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。　　二、西贝出了什么问题？　　1.西贝的4次定位　　西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。　　第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。　　第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。　　第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。　　2.4次定位存在的问题　　4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。　　第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。　　第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。　　第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。　　第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。　　3.战略变动频繁的根源是什么？　　谁是西贝的核心客户？　　这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。　　为什么这么说？　　——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。　　我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。　　但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？　　在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。　　营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”　　开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？　　西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。　　当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？　　把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？　　年轻消费者支付意愿度是什么？　　跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。　　如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。　　传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（Ilove莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？　　缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。　　每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？　　我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。　　用做正餐的思维，能不能做好快餐？　　用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。　　这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。　　总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？　　三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？　　1.西贝双引擎：人与事双重驱动力　　通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。　　西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。　　每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。　　西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。　　创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。　　内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。　　用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。　　西贝现在全国超过15个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。　　西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。　　想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。　　2.西贝新零售：“五小”俱全　　西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。　　当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。　　这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。　　小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；　　小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；　　小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。　　小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。　　小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。　　可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。　　3.西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量　　据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单）　　2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。　　表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？　　由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。　　我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果:　　这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。　　把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。　　西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？　　四、品牌定位没有白走的路　　1.定位的本质VS传统定位的盲区　　西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。　　定位的本质是什么？　　——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。　　这三者的关系如下：　　定位：是集中有限资源，增大成功概率。　　拉新：是触达目标客户，提升转化效率。　　留存：是管理客户关系，提升客户复购。　　显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。　　2.定位三大功能　　明确产品方向。　　明确竞争策略。　　明确消费理由。　　3.定位常见的4种方法　　在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种：　　需求定位法VS竞争定位法　　成本定位法VS场景定位法　　需求定位法：　　河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。　　杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法：　　首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。　　这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。　　于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。　　竞争定位法：　　我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。　　有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法：　　对标行业老大海底捞“服务第一”；　　针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”；　　把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。　　这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。　　需求定位法与竞争定位法的关系：　　需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。　　竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。　　二者各有优点，各有缺点。　　仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。　　阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。　　巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。