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来一凡往左 三只松鼠往右

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线上线下有不同的商业逻辑。零食企业苦恼的是,如何将电商的成功基因,反向定制到线下去, 终完成与线上一样的效率和成本?又如何将线下 核心的用户体验移到线上?  线上线下的融合难题在零食领域变得愈发突出,由此,三只松鼠、来伊份等正在加紧重构自己的商业链。  开全球头家零食博物馆、建立吃货节、布局APP……来伊份正在借助一切方式,从窘境中重回大众视线。  三只松鼠则从坚果品类向全品类进行过渡,并打算通过上市,用数字化重新连接供给端,以期增强线下线上效率的提升。  而与来伊份同样起家于线下的良品铺子,则在坚持发展门店的同时,向线上拓展,并在门店未能触及的区域,通过线上实现产品的售卖, 终建立全渠道策略……  由此可见,零食行业的同质化现象已经不仅仅表现在产品层面,反而在差异化打法、线上线下全渠道融合方面越来越趋同。不管是由线下起家的来伊份、良品铺子,还是借助线上互联网红利实现上市的三只松鼠,大家都把目光集中在了自己未曾涉足的领域上。  “在这其中,思维的转变 为困难。”来伊份总裁郁瑞芬极为坦诚,用线下的经营去思考线上,肯定是错误的。回忆起此前转型时走过的弯路,郁瑞芬也有些面露难色,她发现要找对线上的定价模式、供应关系以及懂零售、懂线上消费者的人并不容易。  三只松鼠从线上走到线下也并非一帆风顺。三只松鼠可以在线上把产品成箱地卖出去,但在线下就不行了,“网上的爆品逻辑在线下根本就不管用,线下的需求也与线上的完全不同。”在尝试了线上线下同款同价销售后,三只松鼠还是发现了问题所在,即线下的销售结构非常分散,爆品和非爆品并不突出,所以在经过了近三年的探索后,其创始人章燎原还是决定一切归零,在整个产业链的布局、物流供应链等环节重新来过。  但一个不争的事实是,无论是线上还是线下,休闲食品市场里并没有出现百亿级别的休闲食品公司,大部分做到10亿、20亿便止步不前,前几名的体量加起来都不足总体的10%。  虽然2018年三只松鼠、百草味的市场占有率均有所提升,分别为11.2%、6.2%,良品铺子虽然有所下跌,但也在5%左右,可来伊份的市场占有率却仅仅维持在0.8%上下。  也就是说,在各自熟悉的领域中,来伊份仿佛没有发挥出自己原先线下所具有的优势,而在各自不太熟悉的领域中,来伊份又没能缩小这种差距,这种线上线下的分界点究竟在哪?  从线下到线上,爆品难寻  “今天从营销、从零售的角度来讲,已经没有线上线下之分,就是用新零售、用互联网的思维来做。”来伊份在走过了几次弯路后,终于理清自己的三大渠道,先是继续扩大线下门店的布局,其次是线上电商平台, 后才是APP。郁瑞芬表示,“简单来说,门店有其自然流量,线下门店也是来伊份的核心优势。”毕竟截至2019年6月,来伊份连锁门店总数已达到2717家,线下渠道是来伊份不可忽视的价值洼地。  更何况也是通过线下门店的布局,来伊份才能在2016年完成上市,跻身零食行业 股。据其招股书显示,2014年直营零售收入的毛利率为49.37%,占比95.63%,而电商平台收入的毛利率为39.69%,毛利占比2.53%。  “但在线下 难的就是前端品牌、连锁体系运营的建设。”而这条路来伊份走了20多年,郁瑞芬表示,目前零食行业中企业与上游的合作模式基本都是来伊份创造的,比如去除中间商的环节,保证品质、找到更有性价比的产品等等。  而一个零食行业普遍的认知是,线下的毛利可高达近40%。在线下定价相同的情况下,消费者信息不充分、比价也不充分,更容易冲动消费。可即便如此,随着门店租赁费总额的增加,来伊份还是在上市前后调整了门店的数量,由2013年的2384家缩减至2016年2260家,并加大资金投入在全渠道运营等方面。“开店的成功率很重要,可以提升单店坪效来消化内存、促进上涨;而且现在是互联网时代,也要加快布局线上。”郁瑞芬说。  这对20多岁的来伊份而言,是个有些艰难的尝试。从2011年起,来伊份就建立了自己的电商网站,并在2013年4月上线独立的电商APP,同时可以实现自营仓库发货,上海门店还可以提供代收服务,但大多数用户反映很难联系上客服进行售后处理。  虽然来伊份对于线上的探索并不晚,但到了2015年,来伊份的线上销售额仅为3.88亿元,全渠道销售额不过31亿元。同期的良品铺子线上渠道销售额12亿元,其全渠道销售额高达45亿元,三只松鼠线上销售额也已达到25亿元。  “来伊份想尝试把重心转移到线上,但是线上它跑得太慢了,没办法只能再重回线下。”一位接近来伊份的人士表示,所以在2016年,来伊份提出了“万家灯火”计划,并以直营店和加盟店齐头并进的方式在2022年实现一万家门店的规模,同时在零食店的基础上加强了其便利化属性,以“跑马圈地”的形式重新夺回被抢的市场份额。  但来伊份还是没有放弃线上,只是结果仍不尽如人意。2018财年来伊份一直处于增收不增利的情况,而归属于上市公司股东的净利润仅1010.9万元,比2017年同期利润下降90.03%;扣除2018年度非经常性损益事项后的净利润为负0.47亿元,同比暴跌近160%,来伊份的营业成本与费用增加加快,直接拖累净利润几近腰斩。  事后郁瑞芬复盘时发现,线上对于营销活动、商品、供应链、线上资源四个整合资源能力的要求非常高,一旦做好就能成,反之当经营的专业不够,只管进货卖货不管库存的话,就肯定会出问题。“比如对于营销、消费者活动整合以及库存整合不到位的时候,我们就有了库存积压, 终影响了全年利润。”  不过经过一年的调整,来伊份的电商业务有所起色,2019年上半年其线上电商实现营业收入2.2亿元,比2018年同期增长19.8%。618期间,来伊份的电商整体业绩也比去年同期增长超过 ,只是线上平台的流量红利期已过,现存流量也将遗之殆尽,如何在存量市场中找到增量部分,并保持持续性的增长,也是来伊份接下来需要思考的问题之一。  从线上到线下,成本高、运营难  “线上线下一定要当成两件事来看,不存在融合。”章燎原表示,尽管线上产品提供非常大的丰富度,但是用户预览的深度有限,即便提供了1000种产品,但用户还是不可能全部浏览到,他只会以爆款的逻辑,获取产品,所有的注意力只会集中在爆款上。  所以三只松鼠做的 成功的一件事,就是打造爆品,通过在线上卖坚果产品,达到淘宝销量 。其次便是在2012年开始打造IP,所有的淘宝客服人员都以鼠某某自称,给消费者提供了一种新的体验。但在电商的红利期过后,三只松鼠也面临着增长的乏力,整个2017年,章燎原都在思考,增长的空间在哪里?  想到的也是线下,但线下并不是他擅长的领域,早在2016年,三只松鼠的投食小店就已经在安徽芜湖开业,不过选址并不在人流量特别大的地方,当时章燎原的回复是,哪里距离居民区较近,更容易触达那些不经常上网的用户,当消费者在晚上遛弯时,来小店逛一逛,就会买点东西带回去。  不过在两年后,他便推翻了这个想法。虽然彼时线下投食店已达到4亿销售额的规模,但他还是认为应该推翻重来,线上的打法根本不适用于线下,“线下的包装都应该是小单位的,一块两块就能购买的,用户可以有多种选择,这跟线上的逻辑完全不同。”章燎原称。  他曾经算了一笔账,在线上比如9.9元卖一样东西,毛利率达到50%,你可能还是不赚钱,但三只松鼠的纸皮核桃成箱卖的时候,它的毛利率只有20%,可依然是赚钱的。“原因在于把单价做高,在线上除了要卖标品以外,更核心的在于卖量贩及组合产品,一个月销量可以达到200万份。”章燎原说,线上会有囤货的属性,所以在线上其实会把整体的价格做低,单笔产品的单价做高,进而去平摊快递费用,从而产生利润。  但在线下,三只松鼠仍旧面临的问题是人力、房租成本的持续上涨,如何将电商的成功基因,反向定制到线下去, 终完成与线上一样的效率和成本呢?  在章燎原看来,在线下不需要追求客单价,只要追求转化率和消费频次,便能长久的坚持下去。而线下 核心的部分是用户的体验感,以便完成线上不能完成的部分,另一方面则是人员比较难以管理,增加了店铺的运营难度。虽然三只松鼠已经做好了推翻重来的准备,要重塑供应链、打造数字化,但三只松鼠在线下面临的坑一点也不比来伊份在线上少。  重构全渠道:大而同兼顾个性  为什么三只松鼠能跑出来?2013年线下的零食产业唯有来伊份和恰恰的体量更大,难道他们没有看到线上的机会吗?据记者了解,他们事实上也看到了,只不过既不主动研究线上的玩法,也不探究三只松鼠为何能一夜爆红,这才给了三只松鼠从线上反超线下的机会。可如今不管是来伊份还是三只松鼠,亦或是良品铺子,大家都认准了一条门路,就是全渠道发展。  即线上的想杀入线下,线下的想反攻线上,二者的 目标就是流量。以来伊份为例,通过线上、线下门店以及APP的打通,沉淀了近2800万会员,进而开始推行“到家到点”的服务,所有门店的店长,变成了“超级店长”,高峰的时候在门店做生意,不忙的时候可以在“朋友圈”进行卖货,进行引流。郁瑞芬解释,不管通过何种渠道触及消费者,所有的一切都要基于流量,“在增加流量的基础上,也要注意流量的转化与客单价、客流量的调整”。  三只松鼠也是如此,开始逐步打造“电商渠道+无线自营APP+线下体验店+城市仓储”的全渠道营销模式,以便获得持续盈利的能力,降低销售渠道集中的风险。归根结底仍旧是新渠道可以带来的新流量,而新的流量又可以反哺旧渠道,进而保持稳定的增长。在三只松鼠创始人章燎原看来,当数字技术渗透到产业当中的每一个环节后, 终将会改变整体的成本、效率和体验。  只是对于来伊份而言,既要“大而同”,又要保持“个性化”,这是郁瑞芬对渠道的理解。“这三个渠道必须要理清,每个渠道有其差异的部分,主要体现在产品结构、产品规模、产品规格到营销活动、品牌的做法等等。”郁瑞芬说,我们既要保持各个渠道的个性,又要把集团公司销售的整合效应体现出来。她进一步解释,“供应链是整合,品牌也是整合。把整合的部分放在集团,个性部分留给独立的事业部来做。”  所以来伊份不仅在618与京东、淘宝等线上渠道进行联动,还建立了自己的“吃货节”IP,想要跟着大品牌玩的同时,保有自己的个性,建立自己的品牌营销活动IP。“但在线上 难的也是整合,比如商品、营销、供应链以及前台的资源整合能力,线上的运营能力与供应链的要求比线下要高很多。”同为线下起家的良品铺子副总裁赵刚曾表示,每一次线上狂欢都是一场大的战役,但只有打赢这场仗,才能抓住新一代消费者,获取新的流量。

线上和线下有不同的业务逻辑。零食公司正为如何将电子商务的成功基因反向定制到线下,最终达到和线上一样的效率和成本而困扰。如何把线下核心用户体验搬到线上?

线上线下的融合在零食领域越来越突出。于是,三只松鼠和赖亦芬正在加紧重建他们的商业链。

开世界第一家小吃馆,建立美食节,布局APP…….赖亦凡正在从困境中回归大众视线。

三只松鼠已经从坚果类过渡到全类,打算通过上市将供应端与数字化重新连接,以提升线下和线下的效率。

好店从莱艺芬的同一条线起步,在坚持发展店铺的同时向线上拓展,在店铺无法到达的区域实现了产品的线上销售,最终建立了全渠道策略.

可以看出,零食行业的同质化现象不仅表现在产品层面,在差异化发挥和线上线下全渠道整合方面也越来越趋同。无论是下线的好店来一帆,还是借助网络分红上市的三只松鼠,大家都把目光投向了自己从未涉足过的领域。

“在这种情况下,思维的转换就变得困难了.”来一帆总裁于瑞芬很爽快。用线下操作去线上思考肯定是不对的。回忆起之前转型期间的弯路,于瑞芬也表现出了一些不情愿。她发现要找一个了解网上定价模式、供货关系、零售和网上消费者的人并不容易。

三只松鼠从线上走到线下并不容易。三只松鼠可以在网上用盒子卖产品,但在网下做不到。“线上爆炸逻辑在线下不行,线下需求和线上完全不一样。”三只松鼠在尝试了线上和线下的同价位销售后,还是发现了问题,就是线下销售结构很分散,爆款和非爆款产品不突出。因此,经过近三年的探索,其创始人张辽源决定一切归零,在整个产业链布局、物流供应链等环节重新开始。

但是,的零食市场,无论是线上还是线下,都没有上百亿的零食公司,这是不争的事实。大部分到了10亿或者20亿就停了,前几个还不到总数的10%。

2018年,三只松鼠和草本植物的市场份额分别增长了11.2%和6.2%,而好店铺的市场份额下降了5%左右,但科莱芬的市场份额仅保持在0.8%左右。

也就是说,在他们熟悉的领域里,来一帆似乎没有发挥出线下原有的优势,而在他们不熟悉的领域里,来一帆却没有缩小差距。线上线下的分界点在哪里?

从线下到线上,炸药难找

“今天,从营销和零售的角度来看,没有线上和线下之分,就是用新的零售和互联网思维。”来一帆走了几个弯路,终于理清了自己的三个渠道,一是继续拓展线下店铺布局,其次是线上电商平台,然后是APP。于瑞芬说,“简单来说,门店有其自然流程,线下门店也是来伊的核心优势。”毕竟截至2019年6月,来一芬连锁门店总数已达2717家,线下渠道是来一芬不容忽视的价值洼地。

更有甚者,正是通过线下店铺的布局,来一帆才能在2016年上市,成为零食行业的一只股票。其招股说明书显示,2014年直接零售收入毛利率为49.37%,占比95.63%,电商平台收入毛利率为39.69%,占比2.53%。

“但网上难的是前端品牌建设和连锁系统运营。”这条路在伊拉克已经20多年了。于瑞芬表示,目前零食行业企业与上游的合作模式基本都是伊拉克开创的,比如去除中间商,保证质量,寻找更具性价比的产品。

零食行业的一个普遍看法是,线下毛利可能高达近40%。同样在线定价的情况下,消费者信息不足,比价不足,更容易冲动消费。即便如此,随着门店总租赁费的增加,来易芬调整了上市前后门店数量,从2013年的2384家调整到2016年的2260家,并加大了全渠道运营的资金投入。“开店成功率很重要,可以提高单店消化内存的效率,促进上升;而且现在是互联网时代,必须加快布局。”于瑞芬说。

对于这位20岁的年轻人来说,来到伊拉克有些困难。从2011年开始,来一帆建立了自己的电商网站,并于2013年4月推出了独立的电商APP。同时可以实现自营仓库发货,上海店也可以提供代收服务,但是大部分用户反映很难联系客服进行售后处理。

虽然现在在伊拉克网上探索还不算晚,但是到2015年,伊拉克网上销售额将只有3.88亿元,全渠道销售额也只有31亿元。同期好店网上销售额达12亿元,全渠道销售额达45亿元,三只松鼠网上销售额达25亿元。

“我想试着把注意力转移到线上,但是它在线上跑得太慢了,没有办法回到线上。”据一位接近莱艺芬的人士透露,2016年,莱艺芬提出了“万灯”计划,以直营店和加盟店齐头并进的方式,在2022年实现了万店规模。同时在小吃店的基础上强化其便利属性,以“押马”的形式重新夺回被抢的市场份额。

不过来一帆还是没有放弃上线,只是结果还是不尽如人意。2018财年,伊拉克一直处于增收不增收的局面,而上市公司股东应占净利润仅为1010.9万元,较2017年同期下降90.03%;扣除2018年非经常性损益后,净利润为负4700万元,同比暴跌近160%。在伊拉克的运营成本和费用的增加加快,直接拖累了净利润。

后来于瑞芬复盘,发现网上对营销活动、商品、供应链、网上资源整合的要求很高,做好了就能实现。相反,在没有足够的专业来运营的情况下,如果不顾库存,只采购商品,只销售商品,肯定会有问题。“比如营销、消费活动整合、库存整合不到位,我们就有库存积压,最终会影响全年利润。”

然而经过一年的调整,伊拉克的电子商务业务有所改善。2019年上半年,其在线电子商务实现营业收入2.2亿元,比2018年同期增长19.8%。6月18日期间,伊拉克电子商务整体表现较去年同期有所提升,但线上平台流量红利期已过,现有流量将告罄。如何在股市中找到增量部分,保持持续增长,也是伊拉克接下来需要考虑的问题之一。

从线上到线下,成本高,操作难度大

“线上和线下肯定是两个东西,没有融合。”张辽源表示,虽然网络产品提供了极大的丰富性,但用户预览的深度有限。即使提供了1000种产品,用户还是无法全部浏览。他只会靠爆炸的逻辑来获得产品,所有的注意力只会集中在爆炸上。

所以三只松鼠做的成功的一件事就是创造爆款产品,在网上卖坚果产品,实现淘宝销售。其次,2012年开始建IP,淘宝客服人员都自称是鼠标,给消费者提供了新的体验。然而,在e-

我也觉得线下,但线下不是他的专长领域。早在2016年,安徽芜湖就开了一家三只松鼠的小食品店,但地点并不在人流量特别大的地方。当时张辽源回答说,接触不常上网的用户比较容易。当消费者晚上在商店里闲逛时,他们会买些东西带回去。

但两年后,他推翻了这个想法。虽然当时线下食品店已经达到了4亿的销售规模,但他还是认为应该推翻。线上剧不适合线下。“线下包装应该是小单位,一个接两个。如果能买到,用户可以有很多选择,这和网上的逻辑完全不同。”张辽源说。

他曾经算过一个账户,网上卖东西,比如9.9元,毛利率50%。你可能还是不赚钱,但是三只松鼠的纸核桃盒装卖的时候,毛利率只有20%,但是还是盈利的。“原因是让单价高。除了在网上销售标准产品,核心是销量和组合产品,销量可以达到每月200万册。”张辽源说网上会有备货的属性,所以实际上网上整体价格会降低,单个产品的单价会提高,这样快递费用会平分,从而产生利润。

但线下,三只松鼠仍然面临的问题是人力和租金成本不断上涨。如何将电子商务的成功基因逆向定制到线下,最终达到和线上一样的效率和成本?

在张辽源看来,网上没有必要追求客户的单价,只要追求转化率和消费频率,就可以长期坚持。离线核心部分是用户的体验感,从而完成在线无法完成的部分。另一方面,人难以管理,增加了店铺运营的难度。虽然三只松鼠准备推翻,重新开始,重塑供应链,建立数字化,但是三只松鼠在线下面对的坑,不亚于在伊拉克线上面对的坑。

重构全频道:做大的同时兼顾个性

三只松鼠为什么能跑出来?2013年线下零食行业只有来一凡和茶茶比较大。他们没看到网上的机会吗?据记者了解,他们其实是看到了,只是没有主动去研究网剧,也没有去探究三只松鼠为什么一夜走红,这就给了三只松鼠从线上追上线下的机会。但是现在,不管是来伊拉克的,三只松鼠,还是好的店铺,大家都确定了一条路,那就是全渠道发展。

也就是说,线上的想进入线下的,线下的想反击线上的。两者的目标都是流量。以来一芬为例,通过线上线下店铺和APP的开通,已有近2800万会员存入,进而实现了“从家到点”的服务。所有店铺的店长都成了“超级店长”,高峰时间在店铺里做生意,不忙的时候在“朋友圈”里卖货引流。于瑞芬解释说,无论你通过什么渠道接触消费者,一切都要以流量为基础。“在增加客流量的基础上,还要注意客流量的换算以及客户单价和客流量的调整”。

三只松鼠也是如此,他们开始逐步构建“电商渠道无线自营APP线下体验店城市仓储”的全渠道营销模式,以获得可持续的盈利能力,降低集中销售渠道的风险。说到底,新渠道能带来的还是新流量,新流量能回馈老渠道,从而保持稳定增长。三只松鼠的创始人张辽源认为,当数字技术渗透到行业的每一个环节,最终都会改变整体的成本、效率和体验。

只是对于来伊拉克的人来说,要“大而同”、“个性化”,这是于瑞芬对渠道的理解。“这三个渠道必须搞清楚。每个渠道都有自己的差异,主要体现在产品结构、产品规模、产品规格、营销活动、品牌做法等方面。”于瑞芬说,既要保持各个渠道的个性,又要体现集团公司销售的整合效果。她进一步解释说:“供应链是整合,品牌也是整合。把整合部分放在集团,把个性部分留给独立的业务部门。”

所以来一芬不仅在618与京东、淘宝等在线渠道挂钩,还建立了自己的“吃节”IP。它想在玩大品牌的同时保持自己的个性,建立自己的品牌营销IP。“但在线整合也很难,比如前台的商品、营销、供应链、资源整合能力。线上运营能力和供应链要求远高于线下。”从线下起家的一家好商店的副总裁赵刚曾经说过,每一次网络狂欢都是一场大战役,但只有赢得这场战役,我们才能抓住新一代消费者,获得新的流量。

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作者: 智鼎餐饮网

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