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客户订单600多个!抓住“新中产阶级”的餐馆做到了这三点

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“比起价格,他们更在意质量和对应的“物有所值”,更愿意为高质量的商品、服务买单。”  徐先生在上海经营一家宁波海鲜酒楼,今年隔壁盒马鲜生里新开的海鲜档口让他很紧张:“海鲜现在能跑到超市去吃了,又划算又时髦,我这儿生意肯定会被分流。”徐先生的海鲜酒楼定位相对高端,但营销上没啥亮点,他现在最担心的自己的店被边缘化。  传统餐厅陷入“新中产焦虑”  徐先生的经历并非个案,很多高客单价又没几家餐厅老板同样焦虑:学不会擅长搞营销博眼球的网红店,又没法和王品、新荣记等连锁大品牌的一样,有系统的品牌战略和专项营销预算。  “餐厅还是那个餐厅,但客群完全不一样了。过去的中高端人群,跟现在80后、90后新中产们不一样。我们一直靠口碑传播,但传统的营销方式又触达不到他们”,徐先生跟餐饮老板内参记者交流。  而吴晓波频道的《2017新中产报告》和分众传媒CEO江南春的演讲,也对“新中产阶层”进行了画像—有2.25亿的中产阶层,他们年龄上集中在24-35岁之间,是高收入、高学历、高压力“三高”人群,他们爱美、爱玩、爱健康,又怕老、怕死、怕孤独。  比起价格更在意质量和对应的“物有所值”,他们更愿意为高质量的商品、服务买单。针对他们的餐饮要提供好的食材跟口味,场景和摆盘也要好看,还得能抚慰他们的情绪甚至心灵。  就像他们坚持跑马拉松、健身和读书,要通过消费犒劳自己的辛苦,让自己由内而外变得更好。  像徐先生的传统海鲜酒楼这一类餐厅,很难成为新中产“第一时间优选项”。他也在寻找解决办法,他花了一段时间研究美团点评发布的“2018大众点评黑珍珠餐厅指南”。  “入选黑珍珠餐厅指南的330家餐厅,平均客单价超过了600元,可谓是一个‘新中产赢家聚集地’。在这里面,除了耳熟能详的那些超级IP、新网红和连锁品牌,也有很大一批类似我这样的,偏传统或只有几家店的优质中高端餐厅。”  餐饮的层次正在面临细化和分层,这份黑珍珠餐厅指南出炉后,并没有像业内人士预估的那样制造更高客单价的“昂贵餐厅”,反而通过“烹饪水平、餐厅水准、传承创新”三个维度,提出了全新的好餐厅和好美食的评估标准。  可以说,这份榜单的闪光点在于,降低新中产阶层寻找好餐厅的选择成本,也为陷入“新中产焦虑”的徐先生们提供了一个通路。  “新中产功守道”:造话题、竖IP和高级感  纵观黑珍珠上榜餐厅们可以看出,那些要“俘虏新中产”的餐厅都在主动出击:比如做出更多的话题性、IP和高级感,前者用以进攻,中者可以精进,后者可以用来防守。  ①跳出“食材升级”,主动造话题  宣扬食材的稀缺和高品质,是中高端餐厅的基础品牌打法,随着食材升级成为风口,它几乎成了全行业普适的营销和涨价手段,食材升级还能玩出什么花样儿?  有些位列黑珍珠的餐厅,开始了另外一种探索,比如拥抱“话题型食材”。和以往的“食材升级”主题营销不同,“话题性食材”在品质升级的同时,还带着流量光环。  2016年11月底,一头“蹲马桶、住公寓、听音乐、吃健康餐”的味央黑猪面世,“网易CEO丁磊变身养猪匠”带起了话题热度,再加上乌镇峰会的丁磊家宴,轰动了整个商业圈,很多餐厅开始主动跟进。  外婆家创始人吴国平就曾和网易味央合作,在杭州开了一家猪爸黑猪主题餐厅。拿话题食材做文章的同时,网易云音乐甚至为“这头猪”定制了一张专辑——《网易味央黑猪宇宙大碟》,欢快搞怪的风格惹得食客纷纷留言。  ②打造厨师IP,用“高级感”吸引到店  4月21日,杭州。黑珍珠二钻餐厅兰轩村庄食坊、桂语山房和La Villa Restaurant三嚥阁,联合大众点评黑珍珠餐厅指南和网易味央黑猪,放下了高档餐厅在营销上的矜持,对味央黑猪肉这一“话题食材”创造性运用,引爆了美食客们的朋友圈。  兰轩行政主厨裴建亮、桂语山房行政主厨潘忠明、三嚥阁主厨Eric Yu,是杭州三家黑珍珠餐厅的当家主厨,也是这个视频的“领衔主演”。  三位大师娓娓道来地讲述了多年从厨的心路,公开分享了怎么用味央黑猪肉这一“话题性食材”搞创新,做出腌笃鲜、酒酿红烧肉配面饼、脆炸猪手配红酒醋洋葱三道“美味料理”的过程。  同时,他们也会在各自的餐厅内,连续一周提供“同款”限量菜品。引爆了社交网络的话题,让新中产们纷纷以吃到为荣。  他们共同的身份——黑珍珠餐厅当家主厨,具备了广泛的IP效应,为吸引新客群到店多了加分项。  ③“造不同”,制造个性化体验感  肯德基推“K PRO”概念店,喜茶推粉色PINK店,乐凯撒推“绿色牛油果主题店”,很多品牌也正在跟进主题店。他们通过开主题店“造不同”,从而拉升用户的新鲜感和期待值。  已经具有很强品牌影响力的高端连锁餐厅,反过来也正在做单店细分。给用户提供更多个性化的体验。  新荣记集团总经理蒲世球对内参君表示:他们2018年在营销定位上有所“修正”,采取了一店一味的营销策略,不同的区域不同的店,会采用不同的场景和菜单。  即将开业的上海外滩店,处在比较时尚的地段。因此在新荣记原有菜单之外加上了黄焖鱼翅等精卤菜,还专门增加了一个很大的酒吧,9点之后是酒吧时间,周末延长营业到凌晨一点半。  南京路店开在商务楼内,定位商务宴请,就会更注重私密性和品质感;定位为私房高端菜馆的门店,专做稀有食材的高端定制,“即便是连锁品牌,也想让食客到每家店都有不同体验。”  正如青山资本创始人张野所说,高级感简单理解就是两个字——更好,“这是消费升级趋势下的产物,客户需求的不再是炫耀品,而是体验品;中高端餐厅不再是简单优化空间的比较优势,更要优化消费者在时间里的自我感受。”    去年8月,罗森进驻南京,一度掀起了便利店的“南京现象”。  传播更广的一个消息是,在南京同时开业的5家罗森,人们排起长队,搬空货架,罗森甚至派出了5辆冷链车随时待命,为新开门店提供全天候的补给。开业第二天,罗森南京丹凤街店的日销售额就达到11.8万元,打破罗森进入后单日单店销售的最高纪录。  曾经几乎垄断了南京便利店的苏果也提前做出了应对。在罗森5家新店之一的绿地之窗店仅仅相隔100多米的南京南站锦绣路上,一家苏果第三代便利店“好的”的装修也接近尾声。  这算得上是本土便利店面对所在城市进驻外资便利店品牌的自然反应。在有便利店的城市中,有很大一批并没有引入外资品牌。这些城市通常会有一到两个占据很高市场份额的本土便利店品牌,主导了整座城市的便利店业态。不过一般来说,本土便利店品牌与外资便利店的经营水平始终存在一定差距,因此当外资便利店新进城市时,无疑会让本土品牌如临大敌。  外资便利店在扩张之前总是需要系统性地评估整个大区域的城市体系,再理性地决策。而本土便利店没有这个先天包袱,它们在城市中只要找到机会,就会扎根下来,这让一些城市形成了独特的便利店业态竞争格局。  根据新一酱从高德地图上采集的数据,长沙当前总共有17166家便利店。用泰森多边形测算它的服务面积时发现,长沙平均每家便利店的服务面积是0.69平方公里(略大于800米×800米的方格区域)。  芙蓉兴盛和快乐惠是长沙门店数量最多的便利店品牌,这两个品牌的便利店数量在高德地图上都显示为1100多家。其中,你能在939家芙蓉兴盛的200米范围内找到1家快乐惠——这意味着走在街上,很大几率你能在200米内同时看到芙蓉兴盛和快乐惠。当我们把快乐惠的位置落在地图上,再与芙蓉兴盛的服务范围相匹配时(比如上图)还会看到,在长沙的中心城区,几乎所有芙蓉兴盛的服务范围内,都有快乐惠的门店。  太原是另一个典型的拥有双寡头便利店品牌的城市。在这里,几乎没人不知道唐久与金虎便利店—它们是太原本土便利店数量最多的两个品牌。这两家本土便利店的数量占了太原所有便利店的10.26%和7.14%。  不过唐久和金虎之间不如芙蓉兴盛和快乐惠挨得那么近。在801家唐久中,你能在其中360家的200米范围内找到1家金虎,能在111家唐久的200米范围内找到2家金虎。  之所以挑选长沙和太原这两个城市来研究便利店竞争格局,是因为在所有一线、新一线和二线城市中,它俩的便利店赫芬达尔指数最高。  赫芬达尔—赫希曼指数,简称赫芬达尔指数,是一种测量产业集中度的综合指数,计算的是某一领域所有企业市场份额的平方和。你也可以将它理解为垄断指数,简单来说,指数越高市场集中度也越高,当市场处于完全垄断时,指数等于1。它的公式长这样:  在计算之后得到的结果是,太原、长沙、南京、东莞的赫希曼指数排名前四,而人们印象中便利店多的上海和深圳,垄断指数并不高——这不难理解,沪深两城拥有更丰富的连锁便利店品牌。不过如果根据美国司法部利用赫希曼指数作为评估某一行业集中度的指标时定出的“>0.1为垄断”的标准,城市的便利店市场还都处在充分竞争之中。  罗森的进入打破了原本苏果在南京的垄断地位。苏果便利店,包括其第三代店铺“好的”的数量,占到了南京所有便利店的7.3%,排在第二的芙蓉兴盛仅有2%的份额。  按照日本和台湾的经验,当人均GDP达到5000美元时,便利店行业将进入快速成长期;进入1万美元时,便利店行业竞争加剧。在49座一线、新一线和二线城市中,近七成的城市人均GDP已超过1万美元,它们都足够具备便利店生存的基本环境。  与武汉罗森合作的中百集团,在2017年上半年关掉了18家大卖场、44家超市,但新增了68家便利店。在超市和大卖场业绩持续下滑的背景下,符合城市人及时性、随机性需求的便利店成了近几年零售行业关注的重点。  但不止一个便利店行业的人告诉新一酱,开便利店是件辛苦的事情。  最多的时候,欧洋在深圳经营着5家美宜佳。现在,他只保留了其中经营得最好的两家门店,其他的都已转手。  “美宜佳在商业中心位置一年下来才开几家门店。”欧洋观察到,主要依靠加盟来扩张的美宜佳在深圳市中心新开店的速度还是非常谨慎,“因为要防着7-ELEVEn和全家。”  你能从上面这张深圳地图上明显看到,7-ELEVEn和全家便利店占据了深圳商业资源最集中的几片区域,比如深圳南山商业文化中心区、罗湖天龙商业城附近。处于深圳湾CBD核心的茂业时代广场一公里范围内,进驻了2家全家、7家7-ELEVEn,并在区域位置上合围了开在海德三道滨海之窗的唯一一家美宜佳。但在关外,本土便利店几乎占据了所有区域。  从数据和采访中能明显感受到,在城市中,本土便利店和外资便利店采取了两种截然不同的拓店模式。  本土便利店在初创期,背后很少有足够的资金支持,难以广泛占据城市中心区域。而外资便利店的开店逻辑是先战略投资,占据城市中心区域的关键位置,打出品牌。  这也不难理解为什么欧洋会在加盟7-ELEVEn还是美宜佳的问题上选择了后者。  欧洋算过加盟这两个品牌前期要投入的资金。因为当时7-ELEVEn给欧洋推荐的店铺选址在CBD商业中心区域,加上转让费、月租金等七七八八的费用,开业前就要投入近一百万。而加盟美宜佳开店需要投入的前期资金差不多是这个价格的三分之一。  便利店“要处在人流动线的上游”“最好选择八米宽的铺面”“铺面最好处于路口转角位,能被两边来往的人看到”——欧洋在选址上有自己的一套逻辑。经营过的五家门店中,有三家的选址是他自己一条条街道“扫”来的。  但并不是每家便利店都能找到如此理想的位置。考虑到手边没有深圳的路网图,新一酱暂时找了一份北京路网图来验证。在计算了选址在路口的便利店比例后,发现北京仅6.18%的便利店开在交叉路口20米的范围内——也就是标准的“路口”。而这些路口便利店大部分都开在丁字路口。  路口通常是便利店门店选址的黄金地段,但他们的竞争对手不仅仅是其他品牌的便利店,超市、水果店之类的小业态零售店,或是餐馆、中介、理发店等其他行业都有可能成为对手。一些热门铺位出租转让告示一经贴出,就会被瞬间秒杀。  “大部分的本土便利店在选址上存在的问题是缺少战略规划,很少管理到基盘。像我们接触的这么多客户里,有不少都不知道基盘的概念。”邱浩说,外资便利店在进入一个城市时,会收集这个城市各种各样商圈、集客点等位置来做分析,分析这个城市有多少地方是开店的最佳选择。如果看中某个位置,即便当前还是个小餐馆,也会纳入数据库,只要有一天这个餐馆不再续租,这个位置立刻就会变成它们的目标——这就是便利店选址的基盘。这也是邱浩目前的创业项目“店驰”在做的事情。  通常外资便利店的城市扩张路径是先进入一线城市,再进入消费力高的新一线城市。但本土便利店的城市扩张更像是人口流动带来的自然结果,更容易辐射周边城市和省会。  美宜佳是邱浩还在海鼎工作时的客户,海鼎是一家为零售行业提供ERP系统解决方案的公司,服务过很多便利店品牌。在邱浩看来,美宜佳能从广东省走出去,与广东聚集了大量外来打工人口有关,并且它的扩展顺序也大致依照不同省份在广东打工的人数多寡—从广东到福建,再到湖南、湖北、江西、广西等。  欧洋起初加盟美宜佳就是类似的想法。他看到妻子的江西老乡加盟的美宜佳便利店赚了钱,于是也想加盟—包括其他的江西老乡一股脑儿从开出租车改行开便利店。“最多的时候,这群江西老乡能开到七八十家便利店,现在还剩下二十多家吧。”欧洋说。开便利店很辛苦,如果在一两年内赚不到钱,很容易放弃。但当他们回家老家,就能把便利店概念带回去。  站在台北街头,360度转一圈,一定能找到至少2家7-ELEVEn,邱浩和欧洋的便利店启蒙都来自台北和日本的经历。即便到了现在,外资便利店还是本土便利店的参照标准。  在接触便利店之前,欧洋和大部分人一样,觉得便利店只是在货架上摆货,把东西卖出去的小商铺。但随着了解的深入,他发现便利店里的门道很多。现在,更新完店里的促销信息后,他通常就会到最近的全家店里待一下午,看看他们店员的促销话术是怎么说的,商品是如何陈列的,有时候会去不同的商圈店或社区店,学外资便利店对不同属性店铺的商品品类选择。  去年,美宜佳更新了一次logo和店铺招牌,购物塑料袋的材质也变得更厚实有质感。欧洋说:“这些更新都是参考外资便利店的,美宜佳很少会完全独立创新,很多都是参照外资便利店,因为试错的成本对方已经付出了。”  但这种皮毛的学习并不意味着能取代日本三四十年的便利店发展经验。  邱浩认为,品牌建设能力和商品开发能力是本土便利店共同的短板。而这两种能力又相互影响。便利店的品牌建设意味着企业有更明确的价值观和落地能力,以及更多的差异化商品。7-ELEVEn的自有品牌,能卖出比品牌商品更贵的价格,是以大家认同7-ELEVEn这个便利店品牌为基础的。而顾客能在7-Eleven获得完全不同的商品与服务体验,则进一步增强了对这个品牌的认同感。  从2011年开始就在青岛的日资便利店迷你岛做店员的袁雯,最近放弃了上海的工作加入了南京罗森,担任店铺运营。在过去6年的便利店职业生涯中,她还陆续在7-ELEVEN做过店长、督导、以及总部运营支援,后来也到了邱浩的店驰服务本土便利店客户。  她所在的便利店圈子里,有很多朋友从外资便利店出来,创立了自己的本土便利店品牌或者成为了鲜食供应商。在她看来,外资便利店确实为本土便利店培养了很多人才,但自己还是更愿意选择在外资便利店工作下去,“外资品牌的供应链更可靠,沟通管理也还是强很多。”  2010年邱浩在海鼎升任副总经理,他把海鼎连锁零售业务线中90%以上的资源和精力聚焦到了便利店,而不再主动开拓卖场和超市业务。“当时已经预判出商超卖场会逐渐受到电商冲击。”邱浩说。在当时向股东汇报的PPT上,他写下了一行字——臭美的、跑腿的、进嘴的。其中“跑腿的”指的就是便利店,是动动腿几分钟就可以获得急需商品的消费场景。  今年京东和阿里相继开出线下便利店,加上具有技术突破的无人便利店概念走红,把便利店行业带向风口。但事实是,真正入局的人很少。“即便资本能短期内推动品牌影响力的建设,但背后的供应链,特别是商品开发能力,却不是一家便利店单单靠融资就能在短时间内完善的。”邱浩说。    美国餐饮行业 2015 年收入达到 7,092 亿美元,行业雇员数达到 1,400 万人,而餐饮行业 2017 年收入达到了 40,000 亿人民币,行业雇员人数接近 2,000 万人。  从全球范围看,在体量可以和餐饮市场匹敌的,无疑只有美国,并且美国拥有全球最为发达的资本市场,因此,考察美国上市餐饮企业的发展现状,无疑对新餐饮具有重要的参考价值。  美国上市餐饮企业对新餐饮的启发  根据美国餐饮业的管理服务水平、标准化、工业化、连锁化及集中化程度,美国餐饮业的发展阶段大致可分为 18 世纪至 20 世纪 20 年代的传统餐饮业、20 世纪 20 年代至 20 世纪末的现代餐饮业、21 世纪初到现在的新兴餐饮业三个阶段。  (1)第一阶段,传统餐饮业阶段( 18 世纪至 20 世纪 20 年代)  18 世纪和 19 世纪早期,美国还是一个传统的农业国家,大量人口分布在农村,餐厅数量极其稀少,当时酒馆和咖啡店的数量远远超过餐厅的数量,人们外出就餐的地点也通常是酒店、酒吧等。后随着美国城市化、工业化的发展进程,城市人口的迅速扩大、城市居民生产生活方式发生了较大转变,再加上人均收入的提高以及交通的更加便利,现代化生产管理技术在餐饮行业的运用、食品安全监管发力、餐饮协会的成立等,美式餐饮大行其道,使得美国传统餐饮业进入了快速发展的阶段,餐饮业总量快速增加、餐饮业产品更加丰富多样化。至 1917 年,美国人在餐厅消费的食物总量超过了在家消费的食物总量,标志着餐饮行业由小到大逐步成为居民生活消费中不可或缺的一部分。  (2)第二阶段,现代餐饮阶段(20 世纪 20 年代至 20 世纪末)  1920 年,美国宪法第 18 号修正案——禁酒法案(The Prohibition Act)颁布,许多酒吧被迫改行成餐馆,许多高档餐厅在禁酒令的打击下倒闭了,存活下来的大部分都是消费水平较低的咖啡馆和便餐店等。高利润酒水服务的消失使得餐厅经营者不得不将发展重心转移到提供更加物美价廉的餐饮服务上,连锁经营的餐厅开始出现,以1921 年白色城堡(White Castle)——美国第一家快餐店在堪萨斯州威奇塔市的诞生为标志,快餐店开始了快速成长,尤其是从二战结束到 70 年代,随着速冻食品技术、真空包装技术、半成品食物生产流水线等技术以及特许经营商业模式的应用,以及人口的增长和汽车业的发展,餐饮业进入了黄金发展期,尤其是快餐业得到了极其迅猛的增长。餐饮巨头麦当劳等借助资本市场的力量茁壮成长了起来,美式快餐企业开始了全球扩张的阶段。这一阶段快餐的显著特征就是通过工业化流水线生产快餐、通过特许经营、品牌扩张抢占市场,满足了广大食客快捷、方便、环保新鲜、物美价廉的需要,但品种过于单一,仅满足了人们“吃饱”的需要。  (3)第三阶段,新潮流的诞生: 21 世纪新兴餐饮业的发展  以“麦当劳”为代表的品种相对单一、主要满足人们在保证食品质量的前提下“饱腹”需要的快餐们盛极而衰,收入与净利润呈现出了明显的下滑趋势,像麦当劳、肯德基、汉堡王这样的传统知名美式快餐品牌在消费者中的满意度都要低于行业水平。近年来,随着人们对餐饮业由食品安全到食品健康观念认识的深入,以 “Chipotle” 为代表的休闲快餐们在吸收传统快餐的优势的基础上异军突起。以 Chipotle 为例,截至 2017 年底,公司共开有 2,408 家分店,其收入、净利润的增长率均远超同行水平,使得快餐业实现了由简单的“吃饱”到“吃好”的转变。标准化、工业化不仅仅在主料上得到了广泛的应用,而且在辅料、口味等方面也得到了广泛的应用,避免了产品、口味的过于集中,甚至在口味、辅料甚至主料方面实施了定制化服务,相对多样化的产品使得快餐休闲餐厅可以覆盖更多消费者的偏好,获得更多的潜在客户。  由于中美社会发展水平、餐饮文化、消费方式的不同,美国餐饮行业发展的三个阶段与餐饮行业并非简单的对应关系,但是,在全球经济一体化的浪潮和在互联网工具的推动下,“地球村”正在成为现实,特别是在成为全球第二大经济体, 2017 年人均 GDP 超过 8,800 美元的大背景下,餐饮行业也在弯道超车,呈现出和美国餐饮行业第三阶段极其类似的特征。  美国上市餐饮企业的销售收入、净利润、市值规模  美国的餐厅一般分为商业餐厅和非商业餐厅,其中商业餐厅可以进一步细分为全面服务餐厅( Full-Service restaurant, FSR )、有限服务餐厅( Limited-Service restaurant, LSR )以及酒吧。全面服务餐厅类似于传统西餐正餐餐厅,具有用餐时间长、菜单全面、用餐价格高等特点;有限服务餐厅即我们熟悉的麦当劳、肯德基等传统和以 Chipotle 为代表的休闲快餐西餐餐厅,此类餐厅基本都采用了“类工业化”的运营模式,就连传统的全面服务餐厅,其在主材方面也大都采用了中央厨房等“类工业化”的生产模式。  (1)收入占比情况  至 2014 年,美国 LSR 餐厅收入占美国餐饮企业总收入比重达到 51.18% ,超过了FSR餐厅的 44.62% ,而在 2004 年时有限服务餐厅的收入占比低于全面服务餐厅的 10% ;有限服务餐厅收入占比 10 年之内反超全面服务餐厅并且有逐渐扩大化的趋势,可见从美国餐饮业发展来看,标准化西餐的增长潜力超过传统西餐餐厅。  (2)餐饮上市公司市值、收入、净利润比较情况  根据美国三大交易所上市的餐饮企业主要数据,截至 2018 年 4 月 12 日,美股上市餐饮企业市值前 10 的企业中,FSR 餐厅仅有 3 家(布兰德国际、达登饭店、德州路边餐厅),LSR 企业 7 家;其中 LSR 代表上市公司麦当劳、Starbucks、百胜餐饮(KFC、必胜客等)三家企业市值合计 2,387.42 亿美元,占比高达 79.35%。  从经营业绩来看,美股上市餐饮企业市值前十的企业中,无论是营业收入还是净利润,以麦当劳等企业为代表的有限服务餐饮上市公司都远高于以达登饭店为代表的全面服务型餐饮企业,标准化生产的餐饮企业和传统服务型餐饮企业相比更能够被资本市场所认可。可见,工业化才是餐饮企业能否进入资本市场的关键因素。  主导美国餐饮业变革的消费者群体:千禧一代  在 2015 年美国餐饮协会年会上,有两个词被提及的次数最多,一个是快速休闲餐厅( fast-casual restaurants ),一个是千禧一代( Millennials )。  千禧一代专指 90 年代以后出生的一代人,或在广义上,泛指进入 21 世纪以后才成年的这一代人。千禧一代占美国当前人口的近四分之一,总购买力高达 1.3 万亿美元。相比那些出生更早的消费者,千禧一代更加个性化,更加注重生活质量和享乐方式,更习惯互联网化的生活。  千禧一代在餐饮消费上存在 3 个特点:  (1)更加频繁的餐厅就餐  53% 的千禧一代每周外出就餐至少一次,而美国全体人民是 43% 。几乎所有人对未来的规划都是减少外出用餐,但千禧一代却计划增加去快捷休闲餐厅的频率。  (2)对健康的认知不同  Alphawise 的调研结果显示,千禧一代对健康食物的关注点排序为:新鲜、较少加工、天然食材和较少人工添加剂。而同期全部样本对健康食物的偏好排序则是:新鲜、较少加工、较少人工添加剂和天然食材。千禧一代对天然食材更为偏爱。  (3)移动互联网一代  千禧一代对移动互联网比较热衷,拥有比平均数更高的餐厅移动互联网APP。拥有完善移动互联网服务的餐厅在竞争中会更有优势。  基本上,千禧一代和我国的“ 90 后”群体可以看做是消费习惯非常相似的一代人,他们也在深刻影响新餐饮的发展方向,并且,在移动互联网的应用、移动支付、外卖方面,无疑已经走在世界的最前列,其方便程度、普及程度远超美国,对新餐饮起着巨大的拉动作用。  新餐饮取代传统快餐的必然性:从吃饱到吃好  以麦当劳为代表的传统快餐和以 Chipotle 为代表的快速休闲餐厅在商业模式上的很多地方是完全相反的。前者代表着标准化、流程化、全球化,而后者代表着个性化、多样化、本土化;前者满足的是人们“吃饱”的需求,而后者满足的是人们“吃好”的需求。而随着经济发展,收入的提高,美国人已经不能满足于简单的“吃饱”,而是要追求“吃得更好”:  (1) 对食品健康卫生的需求;  (2) 对食品营养均衡的需求;  (3) 对食材品质的需求;  (4) 对食物口味定制化的需求。  与美国不同,传统中式餐饮的特征不是标准化、流程化、全球化,餐饮企业体量普遍偏小,市场集中度很低,虽然行业总体收入很高,但主要行业收入来自数量庞大的个体型餐饮服务商,比如路边的小饭店,因而其食材品质、健康卫生、营养均衡都无法达到要求,但此时此刻,的消费者和美国的消费者一样,对餐饮提出了“吃好”的要求,这也使新餐饮取代传统餐饮成为了必不可挡的趋势。  从美国餐饮行业发展看餐饮业未来  中共中央 2012 年 12 月提出了关于改进工作作风的八项规定,提出要厉行勤俭节约,严控超标接待,对餐饮业产生了巨大的影响,一些高端饭店、酒楼的销售额因此大幅下降,奢华消费、高档菜肴营业额也明显下降,以此为开端,面对普通消费者的中低端餐饮获得了爆发性增长。  美国餐饮行业发展过程中,有几方面的促进因素,与当前的社会状况极为类似:  人口增长  美国早期的餐饮业经验表明,人口增长是餐饮业发展的必要条件。“婴儿潮一代”和“千禧一代”都对餐饮业发展起到了至关重要的作用。中央政府已经开始着手人口结构调控,例如放开二胎政策。在中央政府的意志下,人口增量可能呈现趋势性增加。  城市化  城市化率正在逐步提高,城市居住人口每年都有增幅。根据美国的经验,伴随着城市化的推进,尤其是大型城市的发展,餐饮业将会得到茁壮成长的土壤。  消费习惯变化  伴随经济发展,人的可支配收入依然在增加,根据美国经验,消费者会越来越偏好健康卫生、营养均衡的餐点,包括个性化点餐。另外的 90 后与美国“千禧一代”有类似之处,这一代人在互联网时代成长,已经不再接受“处处节俭”的教育,热爱消费,并追求新鲜事物。  通过以上对美国餐饮行业的对比研究,我们不难得出结论,餐饮行业当前的发展背景,与美国餐饮业的第三阶段高度类似,美国上市餐饮企业的发展模式与我们提出的“品类聚焦化、产品标准化、生产工业化、经营连锁化”之新餐饮运营模式非常契合,值得餐饮行业大力借鉴。  对国内餐饮企业而言,无论属于什么品类,想要做大做强、吸引投资人眼光、进入资本市场,都需要从众多品类中筛选出能够做到“产品标准化、生产工业化”的产品进行运营,实现由“传统餐饮”模式向“新餐饮”模式的转变;对于 PE / VC 投资机构来说,在寻找标的资产、投资决策以及项目执行的过程中,应重点考察餐饮企业是否具备“新餐饮”企业的特征;而投资银行在拟上市企业培育过程中更应当加强引导,促使传统餐饮企业向“新餐饮”企业迈进,帮助餐饮企业早日达到规范要求,顺利登陆资本市场。  本文原载于餐饮法务官(ID:fawuguan007)《从美国上市餐饮企业现状,看“新餐饮”发展方向》,康自强、申孝亮、侯其锋,掌柜攻略节选文章并重新整理。    近闻美团与滴滴在外卖与打车两个根本不搭界的市场展开对攻,两家相互跨界究竟要干什么?对于这种跨界,酒业又应关注与思考什么?  1  滴滴、美团相互入侵,垂直服务模式的劲敌来了?  美团与滴滴相互跨界目的何在?笔者认为,双方表面上实在分割对方市场蛋糕,实则在做横向服务平台拓展。  美团与滴滴虽然是不搭界的垂直电商,但是各自的平台及app服务功能具有通用性,其平台的本质都是解决供需两侧的即时性服务信息交互问题。而目前两方都只是做了单一类别的专项的服务,未来在人工智能、大数据、云计算技术革命冲击下,目前的行业分类方式及服务模式将被颠覆,无界混搭组合将成为服务领域的大趋势,也就是单一的垂直服务模式很快会被无界的多门类服务模式打败。  美团与滴滴双方正是看到了这个趋势开始要做关联服务品类战略布局,目的是抢先实现横向多品类服务领域占位。未来不只是打车和外卖,甚至代驾、接送学生、家政服务等社会生活服务都将是可延伸的市场。显然他们未来的目标是要突破行业分类界限,成为做综合品类生活服务商。  不过,外卖与出行的跨界商业模式是否可行?  从客户维度看,据资料分析美团的客户有30%的出行需求,滴滴客户的外卖需求几乎为零。因为叫车时一般不考虑外卖就餐问题,相互客户关联度最多10%。从产品维度看都属生活类供需信息服务,性质相同可合二为一,但作为产品载体的APP关联度只有20%,而且这两类的APP还没有自动链接和信息交互功能。  从渠道维度看,中间平台尽管可以相互兼容,但是司机不能送外卖,外卖小哥更不能开出租,在末端无法经营对方产品,渠道关联度处于断链状态。  从品牌维度看,虽然都是形象很好的服务品牌,但相互跨界对方市场时没有开展合作,品牌资源处于分置和竞争状态所以关联度为零。价值关联度是跨界能否成功的前提,目前外卖与出行服务在品牌、产品、渠道、客户这四大资源维度方向上的关联度实在太低了,所以这种跨界还不是可盈利的商业模式。  跨界成为商业模式的前提是什么?尽管美团与滴滴的跨界战略方向及目的符合未来无界营销趋势,但是这两类跨界要想成可盈利的商业模式必须弥补缺陷既:建立科学的跨界资源关联度价值。  关联度价值如何建立和判定?根据笔者的理论研究总结为:跨界资源分为品牌、产品、渠道、客户四个维度,每个维度的资源关联度价值须>33%,这是基于三足鼎立稳定性的物理及市场竞争结构设定的。同时须有两个维度以上的资源参与跨界整合,这是基于两点成一线的几何原理及最小数量营销要素设定的。  如前所述,双方只有一个产品维度的关联度价值且双向关联只有10%,其它三个维度几乎没有价值关联,因此这个跨界商业模式是不成立的。  2  互联网时代,  酒业营销还有无界限?  人工智能、大数据、云服务及支付工具等为跨界营销解决了突破时空限制进行跨类营销的技术难题。不仅美团与滴滴在利用这些技术,最近,国美也提出利用互联网技术和平台渠道,实现人与人、人与商品、人与服务的交互。  通过互联网平台,国美从单一电器经营为主扩展到围绕“家·生活”的产品+服务的整体解决方案提供商,聚焦“家电+家居+家装+家服务+家金融”业务,从1.4万亿家电赛道向10万亿“家·生活”赛道切换。  还有之前的58同城与赶集网的整合,也是利用平台技术服务类型和应用场景关联实现了从社交到职业中介的跨界拓展。  可以预见,以往的行业分类以及营销渠道的界限一定会被冲破,无界营销时代已经开启,所有的行业分类思维都需要跟随人工智能、大数据、云服务时代进行升级和转变,否则你真就OUT了。  因此,酒业不应再只盯着消费者的酒杯,而需要学习借鉴互联网企业的无界思维打破行业局限开展跨界,并从战略高度谋划创新重组两个体系。  一个是重组酒业产业价值链,基本思路是:从消费关联角度出发拓展关联市场,酒业与餐饮、KTV、洗浴、e代驾、汽车美容、保险公司的深度合作联合促销;从零售混搭趋势着眼重组渠道业态,建立白酒与酒吧、茶楼、咖啡店、肉食店、海鲜店、西点店等异业的零售联盟;从产业关联布局战略出发优化组合上游供应链,建立白酒与有机粮食产区及优质水源地的生态供应链。  另一个是创新营销体系,基本思路是围绕价值链实现建立紧密的产权、运营、落地三大体系:在战略层面建立稳定的资本运作体系、经营层面建立跨界联合运营协调组织体系、推广层面建立联和促销及传播体系。  总之,白酒跨界已是大势所趋,只要观念跨界了行动跨界就不是问题。  3  跨界大势所趋  关键在异业联盟  如上所述,无界新零售未来一定会对酒业渠道模式带来革命性冲击,但目前还有两大难题需要解决,一是无界消费虚拟场景缺少体验感,比如餐饮店卖电影票,消费者无法体验身临其境的影院效果;二是品类无界经营与店方营销能力不匹配,比如烟酒店虚拟经营体育用品,但对体育用品推广却无能为力,抛开人手限制就专业知识而言也是隔行如隔山。  如何解决消费体验感和专业经营能力?唯有通过实体店的分工与合作模式才可解决。根据笔者研究,从消费价值链重组出发,搭建互联网+异业联盟的模式基本可以对接未来无界零售需求的。扼要阐述如下:  1 “互联网+异业联盟”模式基本架构:零售异业联盟+网络平台+联盟分类地推公司+联盟街区配送网络+各类零售店  其中,关键点是需要有号召力和实力的酒业厂商发起组建联盟,并做前置性战略投入,像美团和滴滴一样先占位再完善商业模式。  至于战略目标可以与市场战略相匹配,全国战略就做全国性的异业联盟,区域战略就做区域性异业联盟。可以采取稳扎稳打策略,先做样板市场然后逐步扩大区域。  2 “互联网+异业联盟”模式价值链组合:客户共享价值+渠道共享价值+产品混搭价值+品牌合作价值  其中最有价值也是最难的就是品牌合作价值,这需要从竞争转向竞合。首先是转变观念,消费和渠道都无界了,品牌还要给消费者和渠道垒墙头那就太自我了,结果只能是你被无界隔断或孤立。  其次是拓宽价值链,不要只盯着酒类消费这点事,要从消费需求关联度思考如何满足新消费、挖掘新需求、获得新价值。比如与房产中介联合推个乔迁定制酒不可以吗?  3 “互联网+异业联盟”模式运营体系:分类落地组织系统+供应链对接系统+混搭经营及促销系统+无界消费积分通兑系统,其中关键点是建立混搭经营及促销系统。  因为不同产品的价格和经营利润不同,要开展混搭经营和混搭促销,必须建立混搭产品价格体系和混搭促销政策协调机制,当然有了计算机算法再多的产品价格和利润测算都不是问题,只要策划设计出混搭经营和促销菜单模板,实操套用就会很清晰简单。  4 应首先搭建与酒类关联紧密的核心消费链  未来无界新零售涉及消费领域很广,但从阶段论和效果出发,还是应首先搭建与酒类关联紧密的核心消费链。这样既可解决生存问题,还可为将来推展关联消费价值链积累经营。  这里给出与酒业关联紧密的主要消费链组合类型:A商务类: 餐饮+咖啡+茶楼+洗浴+酒吧。B.聚会类:烟酒店+餐饮+KTV +e代驾+洗车。C.健康休闲类:餐饮+健身+农家乐+旅游+影院。  张开怀抱拥抱无界新零售时代。目前许多企业和商家对于传统的零售的模式比较留恋,因为轻车熟路就挣到钱了。但从发展的角度看未必如此了。  比如专卖店模式,当消费行为破界后,你的专卖店只能满足极为单一的需求,消费者就会慢慢远离你。再如连锁店模式,你从理念到经营到采购乃至经营环境把店给统一锁定了,而无界经营模式可以满足店家自主自由经营和产品品类丰富的需求,试想,连锁模式还有竞争力吗?  因此,面对未来无界新零售时代,我们要做以开放的胸怀和战略视野面对,要用跨界和无界营销理武装自己,要掌握跨界营销理论及价值链搭建工具,免得现在看不懂、将来不会做、最终没机会。

“与价格相比,他们更关心质量和相应的“物有所值”,更愿意为高质量的商品和服务买单。”

徐先生在上海经营一家宁波海鲜酒家。今年在盒子马先生新开的海鲜档让他很紧张:“海鲜现在可以去超市吃了,性价比高,时尚。我这里的生意肯定会被分流。”徐先生的海鲜酒家比较高端,但营销上没有亮点。他最担心的是自己餐厅的边缘化。

传统餐厅陷入“新中产阶级焦虑”

徐先生的经历不是个案。很多高价客户和少部分餐厅老板同样焦虑:学不会营销线上红店,学不会像王品、新荣基等大型连锁品牌一样有系统的品牌战略和专门的营销预算。

“餐厅是同一个餐厅,但是客户群完全不同。过去的中高端人群和80后、90后的新中产阶级是不一样的。我们一直靠口碑传播,传统的营销方式达不到。”徐先生与餐饮老板内部参考记者沟通。

吴晓波频道《2017新中产报告》和分众传媒CEO蒋南春的发言也描绘了“新中产阶级”——有2.25亿中产阶级,他们处于高收入、高学历、高压力的“三高”行列。他们爱美,爱玩,爱健康,怕老,怕死,怕孤独。

他们更注重质量和物有所值,而不是价格,他们更愿意为高质量的商品和服务付费。对于他们的餐饮,要提供好的食材和口味,场景和菜肴要美,要能安抚情绪甚至心灵。

就像他们坚持跑马拉松,坚持健身,坚持读书一样,要通过消费来对待自己的辛苦,从内到外让自己变得更好。

像徐先生的传统海鲜餐馆这样的餐馆很难成为新中产阶级的“第一次偏好”。他也在寻找解决办法。他花了一些时间研究美团点评发布的《2018公众评论黑珍珠餐厅指南》。

“黑珍珠餐厅指南选择的330家餐厅,平均单价超过600元,是‘新中产阶级赢家聚集地’。在这里,除了熟悉的超级IP、新网红、连锁品牌,还有大量像我这样的优质中高端餐厅,传统的或者只有几家店。”

的餐饮水平正面临细化和分层。这本《黑珍珠餐厅指南》出版后,并没有像业内预测的那样创造出顾客价格更高的“昂贵餐厅”。而是通过“烹饪水平、餐厅水平、传承创新”三个维度,对好餐厅、好美食提出了全新的评价标准。

可以说,这份榜单的亮点在于,为新中产阶级降低了选择好餐厅的成本,为陷入新中产阶级焦虑的徐先生提供了一个渠道。

“新中产阶级优点”:创造话题、垂直知识产权和先进意识

看看黑珍珠名单上的餐厅,可以看到那些想要“占领新中产阶级”的餐厅都在主动出击:比如,多做一些话题性、IP性、高级感,前者可以用来进攻,中间可以改进,后者可以用来防守。

1跳出“食材升级”,主动创造话题

提倡食材的稀缺性和高品质是中高端餐厅的基本品牌风格。随着配料的升级,几乎成为全行业通用的营销和涨价手段。升级食材还能玩什么花样?

一些被列为黑珍珠的餐厅开始了另一种探索,比如拥抱“主题配料”。不同于之前“食品升级”的主题营销,“话题食品”在提升品质的同时,也有了流量光环。

2016年11月底,一只“蹲在马桶上,住在公寓里,听着音乐,吃着健康的饭菜”的未央黑猪出现了,“网易CEO丁磊变成养猪人”带来了一个热门话题。此外,乌镇峰会上的丁磊家宴在整个行业引起了轰动

外婆家的创始人吴国平,曾经和网易未央合作,在杭州开了一家猪爸黑猪餐厅。网易云音乐在做文章话题成分的同时,甚至为《这头猪》定制了专辑—— 《网易味央黑猪宇宙大碟》。欢快搞笑的风格让食客留言。

2打造一个厨师长IP,用“高感觉”吸引店铺

4月21日,杭州。黑珍珠二嘴餐厅蓝轩村餐厅、贵屿山居、拉维拉餐厅三眼阁,结合大众点评黑珍珠餐厅指南、网易未央黑猪,放下高端餐厅在营销上的矜持,创造性地将未央黑猪作为“话题食品”,引爆美食客户朋友圈。

蓝轩行政总厨裴、桂雨山屋行政总厨潘、三雁阁总厨是杭州三家黑珍珠餐厅的负责人,也是该视频的“主演”。

三位大师讲述了自己多年烹饪的心得,并公开分享了如何与“外用药”未央黑猪创新,做出了三个“美味”:腌鲜、酒面焖肉饼、红酒香脆炒猪手、醋葱。

同时,他们还会在自己的餐厅提供“同风格”的限量菜品,为期一周。爆了社交网络的话题,让新中产阶级以吃为荣。

他们共同的身份是——黑珍珠餐厅的主厨,有着广泛的IP效果,并额外加分,吸引新顾客到店。

3“有所作为”,打造个性化体验

肯德基推“K PRO”概念店,喜欢茶推PINK店,乐凯瑟推“绿鳄梨”主题店,很多品牌都在跟进主题店。他们通过开设主题商店“有所作为”,从而提高用户的新鲜感和期望。

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作者: 智鼎餐饮网

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