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餐饮成为新的出路 传统零售业能否自救?

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忽如一夜春风来,在2017年新零售风暴里,餐饮化仿佛如同2016年的AR与VR,站在了此次零售业创新突破的风口浪尖,无论是传统零售商抑或是零售电商还是互联网巨头均对此兴趣浓浓,都开始纷纷涉足染指,一场围绕占比87%的单体零售终端的战争已全面展开。  随着商业地产发展,消费升级不断同步,沃尔玛、家乐福等零售巨头进入衰退期,零售商超业态面临迫切的变革。  从去年开始,零售商超在国内逐步颠覆了传统零售的含义,不再单纯是提供买卖商品服务的场所,民众可在全新的体验式购物中心里从事多种多样的活动,如聚会用餐、社交、休闲娱乐、亲子教育等,体验各类新生事物,从而催生消费新需求,新零售概念加快落地。  2017年1月,永辉超市在福州突然推出了超级物种新业态,给人一个耳目一新、掷地有声的新零售风貌。超级物种这种餐饮+超市的新业态一下就吸引消费者。超级物种将超市与餐饮的融合发挥到了极致,500平米的空间不仅销售商品,还引进了8个精致美食工坊,永辉对超级物种的定义:超级物种就是未来超市+餐饮,让消费者更能寻味未来生活。  紧接着,2017年7月,马云携阿里巴巴众人抵达北京十里堡盒马鲜生品尝海鲜,把这个“生鲜巨兽”推到了聚光灯之下,随后也引发了消费者们的尝鲜狂潮。盒马集市号称融合了门店体验的最新业态,如餐饮、鲜花等,甚至合作了天猫超市。  永辉超市、盒马鲜生可以说是第一个能称得上新零售形态的零售商超新物种。2017年底,永辉被腾讯“看上”,腾讯以近50亿入股,超级物种也被当做是对抗阿里新零售格局最强有力的武器。  当前,市面上能与盒马鲜生、永辉超级物种相比的新零售超级业态,还有新华都的海物会,定位成创新小业态餐饮的孵化器。海物会超大海鲜区,有近500平米的大面积活鲜海产品池,营造“食材区就像水族馆”般的体验,超过150种海鲜直供,打造了以餐饮为主、售卖食材为辅的“餐饮+超市”业态。  还有,保利YOOYA精品超市经营面积4000平方米,门店采用“餐饮+零售”的创新经营模式,餐饮区占总店面积近三分之一,顾客可选择购买店内美食,也可将采购的生鲜食材直接交由店内厨师即时烹饪,在店里享受第一手的新鲜。  另外,乐城超市的生鲜传奇,所切入的蛋糕也是围绕家庭厨房,解决消费者的厨房食品和用品这个需求蛋糕,他们的定位就是“我的卖场,你家厨房”。  以上这些,将是未来新零售的一种新业态,会出现在每个人的生活中。  那么到底超级零售形态有什么特点?基本形态就是餐饮+零售:作为消费者,一进入超级物种、海物会、盒马,很难分辨这是餐厅还是超市。这些超级零售店面一般占地500~1000平米,店面装修十分年轻化,消费者既可直接选购食材,也可直接将食材交给厨师享受烹调服务,在店内享用。比如,消费者在盒牛工坊选肉区选择好肉类之后,可当场让师傅帮忙代加工,牛排一份代加工10元,羊排两份代加工15元,就可以马上在店面吃到美味了,再也用不着回家去辛苦炒菜。  未来消费的生活核心或许就是把生鲜、美食、餐桌经济的概念打通,以往你去海鲜市场买大鱼大虾,可能自己不会做也不想做,可现在不用自己下手就可以享受到货真价实的全世界的美味,生活拥有了无数可能。  目前商超行业竞争激烈,许多零售商超历经转型的培育痛苦,同时,近几年房租与人工成本都在上涨,而正是在这样的大背景下,传统零售百货再次革新,提出了餐饮+零售的概念,奠定了像超级物种、海物会、盒马等这样的超级零售形态。  传统零售百货意识到生鲜对客流量的吸引,也意识到消费者对生鲜实体店的依赖是互联网很难取代的,而“懒人经济”“懒人生活”日益盛行,“不煮饭”“在外轻松品尝美味生活”的观点在现代人中日益流行,于是切入餐饮+零售+生鲜,也成为传统超市进行转型升级的风口。  在经营模式上,超级物种背靠传统的永辉超市的经营模式下,主打“生鲜+餐饮”,并以其他零售业务作为辅助。超级物种、海物会、盒马等的餐饮销售额占比30%~70%,这些用波士顿龙虾、面包蟹现做的美食,一方面是提高店铺利润率的手段,另一方面承担的功能是给消费者灌输新奇的高端生鲜超市的印象。  永辉超级物种现在不断升级,开始提供私人订制宴会服务、推出三文鱼海鲜自煮小火锅。而盒马鲜生则对线下超市完全进行重构,生鲜、餐饮、外卖、超市等经营模式分别占据着盒马鲜生的不同比重。盒马鲜生的商业模式颇有个性,是高端超市和生鲜餐饮的混合,定位为轻时尚及轻奢餐饮,以“80后”、“90后”等新消费群体作为主要目标客户,并在供应链上精细化管理,减少了商品数量,实行大单品模式,一改过去超市“大而全”的通病。这点很符合当下“小而美”“单品制胜”的爆款理念。百联的首家RISO店则融合了超市、餐饮、书籍和音乐等元素,商品的分类则大约是:50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品,定位“快捷、时尚的美食饮生鲜精品生活市集”,一层基本都是生鲜食品,可以请大厨现场加工,也可半加工带走;二层则结合了餐饮和书店。RISO设有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待选。目标用户为25~45岁中上收入、追求个人乐趣和舒适的人群。此外,店内还为个性独立的白领推出了一人餐“如宴”,理念为“就算孤单一人,无论成功挫败,也要有如宴的仪式感来犒赏自己”。  这些超级零售业态一经推出,引起了业内的极大关注。除了它的创新的商业模式,更重要的是号称坪效是“传统超市的3~5倍”。目前超市的坪效1.5万元/年,便利店能做到5万元/年,超级物种的坪效突破了15万元/年的最高纪录。  从商业模式的角度,超级零售业态成功创新包括以下四个部分:  其一,在为用户提供的交付物上,增加了现场烹制和休闲两个服务,同样是增加用户在超市的停留时间,手段变为通过直接提供就餐服务和休闲服务留住用户。未来不排除儿童业态、港式茶点、泰式茶点等物种继续孵化诞生。  其二,在客户关系上,从超市的顾客变成了食客,把超市变成了社交休闲的场所,超市的功能属性发生了变化,成了超市、参观、休闲的综合体。从这一点上,与万达的城市综合体有异曲同工之妙。  其三,在赢利结构上,超级物种的收益来自两大部分:商品销售利润、服务费——即生鲜加工费,有些水果的切割也收费。  其四,从业态定位来看,当前超级零售模式是电商业态整合的新零售,有别于传统的零售业态,未来还将不断迭代革新,二代店将融入更多线上的元素,借助超级零售业态良好的消费体验,将线下消费者引流至线上,实现线上业绩释放。  未来零售商超可能更像餐馆,餐馆更像休息娱乐场所,娱乐场所更像是超市,综合而言未来超市或就像一个小型商业休闲中心。  餐饮化,传统零售业能救自己?  2017年,随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等互联网巨头的纷纷进入,不断创新变异的新零售成为行业风口,而餐饮化更成了风口中的浪尖。  阿里与腾讯在“新零售”的打法不同。阿里巴巴主要是通过入股成熟线下大型零售商以及自建盒马鲜生店面等建立其新零售体系,而腾讯的新零售,除了入股永辉超市这样的线下零售商,还依靠自身微信社交平台的技术优势,与大量零散线下商家建立合作,利用微信小程序等方式,连接消费者和商家,建成独特的腾讯新零售。  总之,新零售的前景、阿里巴巴的迅猛扩张逼迫腾讯加快脚步。如果不做新零售,腾讯的商超支付入口(微信)、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务(支付宝)的影响,而这绝不是腾讯愿意看到的,于是框架和扩张模式已然成型的永辉超级物种业态便进入腾讯视线,成为其现阶段扩张新零售的最佳选择。  不管是超级物种还是盒马鲜生抑或是海物会,已引起了业内纷纷效仿并有加速扩张之势,但叫好之余,必须冷静思考下。  事实上,这波“餐饮+生鲜+超市”的模式来自欧美,很多人认为借鉴了意大利的超市餐厅Eataly和美国的WholeFoods,如今在韩日也日渐盛行。而如果去掉线上外送的业务,这些所谓新模式,大多是传统商超搭配轻餐饮的超市的升级版本,只不过在消费需求转变的背景下,过去的熟食面点已不再具备吸引力,转而行之于生鲜,整体模式类似于“大店套小店”。因此现在下结论是否成功还为时尚早,能否完美承接消费者的信任,商家仍面临重重考验。  餐饮本质属于“慢购物”,而超市属于“快购物”,如何协调二者之间的矛盾是经营者最大的难题。首先要对商超餐饮化这个概念做出定义:如果说超市餐饮化是指一家超市舍弃主业而转型餐饮,那肯定是有问题,因为两者天生的基因就不同,长久而言,商超经营者必然做不过专业餐饮企业,他们并不擅长和专业餐饮从业者去做口味、环境及就餐服务上的竞争。看看大众点评里对于超级物种里餐饮的口味评价(不少评价为口味一般,图新鲜尝试一次之后不会再来),就没有理由不担心这一点。其次,是存在转化率的问题。餐饮引来的客流到底最终又能带来多少的超市商品购买转化率?如果说超市餐饮化指的是超市为了迎合消费者需求,加大餐饮部分比例,引入特色餐饮,或者尝试自营一些符合自身定位的餐饮品类的话,超市餐饮化将是可试的新风向。但是术业有专攻,在一个以超市为基础发展出来的场景里来用餐,在一时的新鲜过后,最终顾客长期选择的会是哪一个?是超市里的海鲜大餐,还是大众点评里的五星评价餐厅?再者,投入餐饮化改造成本也很大。餐饮化想法是理想的,但其关键是在于能否将各类的场景经营得相对专业,以及如何去平衡好专业性与经营成本,毕竟顾客不会愿意为相同的口味在超市里买和高级酒店一样的单。如果在商超餐饮化的新鲜感褪去之后,卖场里的生鲜商品及杂货商品的销售并没有因为此次变化而带来明显提升的话,那种巨量资产投入可不是普通超市投资可以承受的。  不管是有人便利店,还是生鲜生活超市,未来的挑战或者核心竞争力主要来自三个方面:  一是供应链。对生活生鲜超市来说,最重要的是如何进入更上游的产品采购,比如如何进入农产品种植基地,大量降低采购成本。对于绝大多数传统零售者而言,供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力,如果将自己的未来这个宝押在“超市餐饮化”这样非专业的项目上,会不会显得本末倒置?  二是团队管理。不论有人便利店,还是生鲜生活超市,对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工,员工的行为有着巨大的差异,否则会不断推高经营成本,让企业难以为继。  三是如何平衡慢购物(餐饮)与快购物(超市)之间的矛盾,也是一个不得不去直面的困难。总结当前新零售超级业态的餐饮与零售的比例:超级物种=1/2生鲜餐饮+1/3线上外送+1/6轻零售=腾讯永辉眼中的新零售;盒马鲜生=1/4生鲜零售+1/4餐饮+1/4线上外送+1/4轻零售=马云眼中的新零售;百联RISO=1/2生鲜零售+1/3餐饮品牌+1/6体验=百联眼中的新零售。可以看出商超的餐饮比重已越占越重,相当于一个中小餐饮店,未来生存压力将会越来越重。  当前随着分蛋糕的零售商超企业越来越多,这些新式业态能否在竞争中获得成功,还要看各自的实力、创新力、颠覆力是否足够,还要看新的生活范式能否形成主流,以及新的生活方式的人口能够迅速形成规模。    有时我在想,如果用火烧50万,可以烧多少年?  一天烧100块,可以烧14年,一天烧300,可以烧4年多,一天烧500,还可以烧2年多……  但是我被朋友拉去投资餐饮,却仅仅半年就烧光了,辛辛苦苦干超市五年存下的50万……  餐饮投资热,盲目跟风我烧掉了50万辛苦钱  我觉得,在十个被朋友拉去投资做生意的,起码有九个人投资过餐饮,为什么呢?我相信逃不出这三个理由:  一、有14亿人口,民以食为天,只要有人在的地方就有餐厅,还有什么比餐饮更朝阳的行业吗?  二、餐饮利润高,在制造业只有个10%的利润就了不起的年代,一个外卖小哥月薪可以破万的行业,论利润丰厚,还有什么行业比得上做餐饮?  三、餐饮行业门槛低,存在太多傻子赚钱的故事,当你听到你们村“王二狗”这种水平的人靠餐饮发财了,还有什么比这更刺激你的吗?  于是乎,那些做装修的,做物流的,教书的,做公务员的……就等着朋友一句话,都纷纷把钱扔进了餐饮,最终大部分都烧焦了,真正能赚到钱的屈指可数。  而我自己,是做超市起家的,同样都是面对大众消费者,超市跟餐饮算是表亲关系了,所以我曾以为自己会是个例外,会成为餐饮投资的成功者之一,这样我得瑟起来可以更高调,可惜我最终没有逃过失败的厄运,短短半年,就把自己五年起早贪黑做超市赚到的50万亏光了。  今天,就跟大伙分享一下,我是如何亏掉这50万的?  项目一:以色列咖啡馆  地点:惠州惠城区麦地某酒店二楼  项目发起人:小舅子,原在惠州某酒店做,有一些餐饮资源,在看到朋友投资咖啡馆赚钱后,拉我投资,我出钱他出力。  项目投资:50万  项目介绍:咖啡店开在一家国内知名四星连锁酒店的二楼,与一家养生馆采取联营的模式,即共享两千方的铺面,咖啡店作为养生馆的休息室,等同于店内店形式。  因主打一款以色列咖啡豆,所以取名“以色列咖啡馆”,装修风格带异国风情,装修花费了20多万,请了一名咖啡师,三四名服务员。  结果因养生馆生意差,没能带来客源,而租金人工费用高昂,最终半年后跟养生馆一起转让,我投资的50万,仅仅拿回10万。  项目二:牛排杯  地点:深圳东门某商场四楼  项目发起人:一个兄弟,原在某装修公司做IT采购,15年炒股赚钱后下海创业,第一次创业做电子烟不成功,牛排杯是第二次创业,拉我与另外两个兄弟入股。  项目投资:启动资金20万,四人合股各出5万,平摊股权,后各追加三至五万不等。  项目介绍:牛排杯项目非加盟,采取自主运营,店铺面积约30方,无转让费,装修设备花费约10万,采取堂食+外卖,设店长一名,请了四名员工,两班制。  后因商场四楼客流量少,亏损半年后关门。  复盘两次失败的餐饮投资,我得出了这4个教训  这就是我的两次餐饮投资经验,两次都是短短半年全部亏光。  钱亏光后,我也乖乖地跑去房地产公司上班,过了两年朝九晚五的生活,加上自己慢慢学习了一些餐饮知识后,复盘自己的两次餐饮经历,我得出了这四个教训。  1、投资零经验的人,成功概率等于买彩票  一个餐饮项目,三个月不能扭亏,半年还不赚钱,基本上就可以判断这是一个失败的项目。  我投资的两个人,都只有“餐饮小白”的经验值,而运作这两个项目需要他们三个月内从入门到精通,即学即会,迅速盈利,现在想想,我当时是不是以为自己上辈子拯救过银河系啊?  2、把餐饮创业等同于厨艺创业  以前的“餐饮创业”更准确的应该叫“厨艺创业”,不过是把烹饪这门手艺进行变现,比的更多是谁的东西好吃。  但这几年随着“大众创业,万众创新”的风潮,餐饮创业这条路上来了更多的人才,BAT出来的做餐饮,搞营销策划的做餐饮,搞供应链的做餐饮。  随着跨行业的高端人才涌入,给餐饮业带来了质的变化,现在做餐饮,不但需要懂厨艺,还得具有互联网思维,知道怎么从线上引流,怎么运营外卖平台,搞点新媒体营销等等。  现在“餐饮创业”这个内涵已经变了,光想出品做好,剩下的靠口碑发酵,这种成功似乎已经不太可能发生在这个时代。  3、选址失败满盘皆输  餐饮是直面消费者胃口的生意,所以距离的便利性,几乎可以说是决定餐饮项目的成败。  而我投资的两个项目都是在当地的繁华的商业街的“隐秘”地方,一个在酒店的二楼,入口是酒店大堂的安全出口,旁边就放着一个指示牌当招牌,另一个则在步行街的四楼,商场入口在街道中间不显眼,在商场里面又只有一个电梯上四楼,人流量少之又少。  如果说餐饮选址,又“金角银边草肚皮”之说的话,那么我这两个项目的选址可以称之为沙漠,简直寸草不生。  4、没有复议权、没有退出机制  我们第二个项目的股权结构是,四个合伙人各出资五万,平摊股权,其中一个朋友A全权负责运营,我们仨只有分红权。  在当初选址时,我已提出异议,认为四楼人流少,牛排杯更适合做街铺。但是我只有分红权,决策权不在手,也没有复议权,所以明知是错,我却只能眼睁睁看着对方错。  而在亏损三个月后,我本已对项目感到无望,但是其他几个朋友都追加投资,我碍于情面,又只能硬着头皮追加投资,因为我们没有商讨过退出机制,什么都是跟着情面走,结果是又多亏了几万块。  亏了50万后,对于餐饮投资我有3点经验总结  作为在餐饮投资中亏了50万的人,除了总结自己所犯的四条错误,如果你让我现在再去投资餐饮项目,我会怎么选择呢?我有三点经验总结:  1、看透机会的“点线面体”  这里先抛个书包,阿里巴巴的曾鸣提出过一个“点线面体”的战略定位框架,他把一个经济体比作是一个商业生态网络,这个网络里面是由“点、线、面”三者构成的。  举例来讲,如果把外卖市场当作一个商业生态网络,那么美团外卖、饿了么就是一个“面”,而各种早午晚餐,下午茶,水果等食品形态构成的是一条产品“线”,而每个餐饮商家,外卖小哥就是这个生态中的“点”,正是这三个“点、线、面”,构成了外卖市场这个“体”。  在同一条步行街的两家餐厅,以前的竞争形式是,大家都是这个商圈的两个“点”,“点对点”的竞争比的是东西好吃,价格便宜,我就赢了。  但是今天这个商业形态,“点”可以自由选择依附在什么样的“面”。  同样这两家店,一家靠步行街的人流获客,另一家可以选择靠抖音引流,一个依靠的是线下商圈这个“面”,另一个选择短视频这个在崛起的“面”,同样的生意,你选择在不同的“面”,带来的影响就会千差万别。  其实在牛排杯失败之后,这个朋友A还在继续倒腾餐饮,去年他见到一家卜卜贝火锅做得好,也开了一家,这次他拉入投资,我却婉拒了。  除了没钱以外,是他拉我入股的理由:一是卜卜贝火锅是个新兴品类,二是那家店做得不好吃,生意都那么好,我有信心做得比他好吃,生意肯定会好过他——这还是一个“点对点”竞争的思路。  后来,我特别研究了那家卜卜贝火锅店,却发现不同的结果。  那家店不仅在美团上推广,找了美食大咖在抖音上面引流,我还在一次偶然的机会,发现这家店还跟一个租房平台合作,在租房app上找流量——这就是通过寻找崛起的“面”给点赋能的案例。  现在我们去判断一个餐饮机会,不能只看东西好不好吃,店铺位置好不好,最重要的是靠看它依附的什么样的“面”,是沉沦还是上升的“面”,因为一个“点”做得再好也改变不了趋势这个“面”。  果然,朋友这个卜卜贝火锅这个项目,东西真的比那家店好吃,然后三个月内又倒闭了。  2、投资源,慎投表面机会  现在被人拉去投资餐饮,大都是说有一个机会多好多好,现在就是缺钱,等你投资。  当你也认同他这个“机会说”,头脑一热,钱就投了,唯独忘记一点,那就是资源,你没有审视一下你们的资源结构是否够得上这个机会。  用一句时髦的话说是,你的实力配得上你的野心吗?  一个餐饮项目的资源结构包括:客户资源、商铺、厨艺、供应链、营销、管理、运营、资金,每一个维度都是一个重要的资源结构,可以说是缺一不可的。  在合伙人的资源结构中必须全部覆盖到这些点,如果不能做到,想着靠自己摸索慢慢学习,那么我告诉你,你的钱就是这样烧焦的。  现在看回我自己所投的两个项目,表面机会都挺好,但是从开店开始几乎都是处于亡羊补牢的状态。  生意不好了才想到去增加一个招牌,开店一个月还在调试出品,开张第一天员工的手就被门店的割断手筋,做手术花了一万多块……这些都是只投机会,不投资源导致的结果,简称“投机”。  3、公司化运作,别谈太多人情  合理的股权结构是5:3:2,或者6:3:1,第一股东不少于50%,第二股东不少于10%。  为什么要这样设置呢?当第一股东有51%以上的股权对公司才有控制权,你才是这个组织的leader,决策才会有效率。  而对于第二股东股权要大于10%,是因为一个合格的合伙人,他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然,你找个合伙人,你95%股份他才5%,你的贡献是他的19倍,那就没有合伙的意义。  最后是要签好散伙协议,古话说“散买卖不散交情”,合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况,所以提前签好散伙人协议,必须规定退出后股权的处置情况,回购价格,违约条款等,这是避免反目成仇最好的办法。  小结  餐饮创业热,投资餐饮的更热,但大多数的餐饮项目失败都源于头脑一热,所以才有了这几年餐饮行业开100家店,关门100家店的数据。  随着国内人口红利已经耗尽,以前随便做就能成功的生意,现在或许用尽九牛二虎还未必成功,餐饮业就是最真实的写照。  虽然投资界的第一名言是“贪婪是美德”,但这份贪婪最好是建立在能力和经验的基础上,与每一位餐饮投资者共勉。    敞开门做生意,哪有一直人气满满的场景,因此很多老板一见到人气下滑,就开始手足无措的乱投医,可结果却是越做越差,还不如从前,这是为什么呢?  顾客,只会对繁忙的店铺投来好奇的眼光,并走进它!  当你在门店内等客的时候,一群人懒懒散散的、横七竖八的坐在店内捧着手机,顾客从外面看到的是消极、懒散的场景,更没了进店消费的欲望。  再加上,店内的整洁、卫生、陈列……都跟不上节奏,即便勉强有一两个顾客进来,也不会有好的体验感受。  因此,不论是店内有人,还是没人,都不要抱有怨气,也不要懒懒散散。相反的,我们可以找点事情干,让店里有一种活跃的氛围,越是忙碌,顾客就越是想进来尝一尝!这有一个“3截1忙”工作法,不妨大胆试一试哦。  人员拦截  让“坐销”变“行销”,让服务员出去拦顾客,主要包括制度、话术、站位三点。  ①站位,拦截员一定要找个最佳的站点,离店门口近、人流量多、离电梯口不远、卖场入口。  ②话术,遇到有意向又犹豫的顾客,需要说点话刺激一下顾客,如简短的餐厅卖点。  ③拦截制度,店内没客人,员工不能在店内睡觉、玩手机,主动去拦客人的员工,给予奖励。  氛围拦截  人,要有气质才能吸引眼球;而门店,要有气场才能吸引顾客。  如,热销的氛围、特殊的物料、强烈的色彩、特有的产品等,这些都是能够吸引顾客的好奇,引导顾客产生联想,让顾客愿意走进你、了解你的店。  氛围拦截有3个重要点:①抢眼,鲜艳醒目的颜色;②挡眼,目光触及到地方有物料、赠品等;③惹眼,把对手惹急眼,冲着竞争对手布置。  产品拦截  产品拦截,充分利用人的好奇和猎奇心理,在门店进行产品卖点展示,吸引顾客进店,让产品活、动起来。  如,麦当劳一次次的播放当季新品,吸引路人;巴奴毛肚会轮番播放毛肚弹性的画面。  其目的就是让产品动起来,让其特有的卖点进行吸引。  创造忙碌感  ①检查商品,利用空间的时间,将商品检查一遍,对门店负责,也是对顾客负责。尽管这些都是经过厂家正规质检,但也难免会有疏漏的地方,所以检查是为了保证顾客的满意。  ②整理补充商品,门店的整洁干净时刻保持住,这是最基本的经营之道,没有顾客消费也不要留下邋遢的印象。  ③变更陈列,一个月未去的超市,我们会找不到东西在哪里,这是因为陈列发生了改变。同样的餐厅,商品少,变更起来会更加的方便快捷,而且促销会更好,为何不做呢?  ④好好“玩”手机,现在有很多店铺都有外卖服务,而顾客留下来的每一个评论都需要认真对待,让顾客享受到品牌的亲和力。所以在淡季时,不妨顾客员工拿起手机,做推销啥的。

在犹如春天的大风,夜里上来,在2017年新的零售风暴中,餐饮如同2016年的AR和VR,站在零售业创新突破的最前沿。无论是传统零售商,还是零售电商,互联网巨头都对这个深感兴趣,都开始涉足其中。围绕占87%的单一零售终端的战争已经全面展开。

随着商业地产的发展,消费升级步伐跟上,沃尔玛、家乐福等零售巨头进入衰退,零售商面临着超业态的紧急变革。

从去年开始,零售商逐渐颠覆了传统零售的含义,不再仅仅是简单的商品和服务的买卖场所。人们可以在全新的体验式购物中心从事各种活动,如派对餐饮、社交、休闲娱乐、育儿教育等。并体验各种新事物,从而刺激新的消费需求,加速新零售理念的落地。

2017年1月,永辉超市在福州突然推出新的超级物种业态,给人一种在打地铺中耳目一新的零售风格。超级物种,一种新型的餐饮超市,一下子吸引了消费者。超级物种将超市和餐饮的融合带到了极致。500平米的空间不仅卖货,还引进了八个精致的美食作坊。永辉定义超级物种:超级物种是未来的超市餐饮,让消费者更了解自己未来的生活。

然后,2017年7月,马云和阿里巴巴来到北京十里堡盒马鲜品尝海鲜,将这个“鲜兽”推到了聚光灯下,进而引发了早期采纳者的狂热。盒子马吉城号称整合了餐饮、鲜花等店铺体验的最新业态,甚至与天猫超市合作。

永辉超市和博克斯马现生可以说是第一批可以称之为新零售形式的超级新品种零售商。2017年底,永辉被腾讯“喜欢”,腾讯投资近50亿股,超级物种被视为对抗阿里新零售格局最有力的武器。

目前市场上新出现的零售超业态,可与博克斯马鲜生、永辉超种相媲美,以及新华都海鲜俱乐部,定位为创新小户型餐饮的孵化器。海鲜俱乐部有一个超大的海鲜区,有一个近500平方米的大型鲜活海鲜池,创造了一种“美食区就像水族馆”的体验。直接供应150多种海鲜,打造了以餐饮为主,以卖菜为辅的“餐饮超市”格局。

此外,保利YOOYA精品超市营业面积4000平方米,店铺采用“餐饮零售”的创新商业模式。餐饮面积占总行总面积近三分之一。顾客可以选择购买店内食品,或者直接将购买的新鲜食材交给店内厨师进行即食,在店内享受第一手新鲜。

此外,乐城超市切入生鲜食品传奇的蛋糕,也是围绕家庭厨房,满足消费者对厨房食品和用品需求的蛋糕。他们的定位是“我的店,你的厨房”。

这些都将是未来新零售的新业态,出现在每个人的生活中。

那么超级零售有什么特点呢?基本形式是餐饮零售:作为消费者,一旦进入超级物种、海洋动物博览会、箱马,很难分辨这是餐厅还是超市。这些超级零售店面一般占地500 ~ 1000平方米,店面的装修很年轻。消费者不仅可以直接购买食材,还可以直接将食材交给厨师享受烹饪服务,在店里享用。比如消费者在箱牛坊选肉区选好肉后,可以请师傅现场帮他们加工。一份牛排10块钱加工,两份羊排15块钱加工,他们马上就可以在店里吃到好吃的,再也不用回家硬煮了。

对于未来消费来说,生活的核心也许是通过新鲜食物、美味食物和餐桌经济的概念。以前去海鲜市场买大鱼大虾,自己可能做不到,但是现在哟

目前,超市行业竞争激烈,许多零售商都在遭受转型后的培育。与此同时,近年来租金和劳动力成本也在上升。正是在这样的背景下,传统零售百货店进行了再创新,提出了餐饮零售的概念,建立了超级物种、海洋游戏、箱马等超级零售形式。

传统零售百货店意识到生鲜对客流的吸引力,也意识到消费者对生鲜实体店的依赖是互联网难以替代的,而“懒经济”、“懒生活”越来越流行,“不做饭”、“在外面轻松享受美味生活”的观点在现代人中也越来越流行,于是切入餐饮零售和生鲜,这也成为传统超市转型升级的出路。

在商业模式上,超级物种依托传统的永辉超市商业模式,以“生鲜餐饮”为主,其他零售业务为辅。超级物种、海洋动物、箱马等食品饮料销售。占30% ~ 70%。这些用波士顿龙虾和面包蟹做成的美食,既是提高店铺利润率的手段,也是向消费者灌输新型高端生鲜超市印象的功能。

永辉超级品种不断升级,并开始提供私人定制宴会服务,推出三文鱼和海鲜自做火锅。而盒马生鲜则是对线下超市进行了彻底的重构,生鲜、餐饮、外卖、超市等商业模式分别占据了盒马生鲜不同的比例。盒子马先生的商业模式比较有个性,是高端超市和生鲜餐饮的混合体。定位为轻时尚、轻奢侈品餐饮,以“80后”、“90后”等新消费群体为主要目标客户,在供应链上精细化管理,减少商品数量,实行大单产品模式,改变过去“大而全”超市的通病。这符合“小而美”、“单品胜”的爆炸概念。安百里的第一家RISO商店很和谐

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作者: 智鼎餐饮网

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