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要想在餐饮安全上有“零事故” 这六点一定要做好!

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近几年,餐厅食品安全事故频发,一家餐饮店,无论服务多周到、菜品多好吃,只要发生了安全事故,好景也不长了。  因此,作为餐饮人,不得不居安思危,时时刻刻关注安全问题,做到防范于未然。  在这方面木屋烧烤洋桥分店就做得很好,工伤、生产安全、食品安全和消防安全都是零失误,卫生检查也大获检查组好评。为此,笔者拜访了洋桥分店店长陈先锋。下面是他分享的几个自己的独特经验,供餐饮人参考。  1  提高伙伴们的素养是关键  规矩定出来了,标准有了,执行的效果取决于办事的人。要想做好门店卫生和安全,伙伴们首先要意识到这问题的重要性,从而有效的执行。为了提高伙伴们的素养,他采取了一系列措施:  1、重视员工带训,全面提高伙伴们的技能  在木屋,任何一家门店想要做好,提高伙伴们的技能是最基础的。不过,这技能并不仅是烤串烤得好,店长陈先锋也注重培养伙伴们的服务意识、团队意识、卫生和安全意识。专业技能上来了,伙伴们其他方面也全面发展,跟着木屋一起成长。  2、实行PK机制、分工机制和奖励机制  在木屋,PK可算是家常便饭了。有竞争才有进步,陈先锋在店里全面实行PK制:管理组结果pk、前厅和后厨团队pk、员工与员工之间个人pk。  如此一来,店里形成了良性竞争的氛围,伙伴们干劲十足。同时,陈先锋也实行了细化的分工机制:分区域+分班次+分岗位+分人+分结果+分钱。这样,事情做与不做不一样,做多做少不一样,做好做坏不一样,极大的调动了伙伴积极性。  当然了,奖励机制也是必不可少的。陈先锋会征求伙伴们的意见,制定了奖励机制,重奖重罚,说到做到。做得好就奖,做得差就罚,伙伴们自然玩命干了。一份工作,如果全心投入了,那就是一份事业。在这种氛围下,公司的各项制度,卫生和安全的各项标准,伙伴们自然严格执行了。  3、把权分给厨师长、前厅主管和班组长  洋桥店有近30位伙伴。作为一个店长,陈先锋不可能面面俱到,他学会了放权。  他把宿舍长挂在厨师长、前厅主管和班组长名下,每人分管一个宿舍。同时,他也制定了宿舍安全和卫生标准,就连叠被子、刷马桶都要达到相应的标准。  比如,床上除了被子和枕头,其他物品也要整理,起床后充电器要拔掉,关闭插板开关;马桶每周要清理两回,水箱平时要放蓝色的固体马桶清洁剂,值日伙伴每天都要拍照发群里。  分权以后,厨师长、前厅主管和班组长就各管好自己的一亩三分地。他们及时检查,及时汇报,让措施落实。时间久了,伙伴们就形成了良好习惯,素养大大提高。  2  根据实际情况制定不同的计划  之前说了,陈先锋计划性很强,他会及时制定日清、周清表。同时,他也懂得临时变通。  1、及时修改日清、周清表  陈先锋很注重细节,每隔一段时间,他都会适当调整表格。比如,洋桥分店玻璃比较多,冬天时,他会安排伙伴们一天擦一次,但到了夏天,擦拭的次数就要增多了。平时,陈先锋也会用手摸下店里的灯、墙壁等地,看看整洁程度,看看是否需要更改表格。  2、要求伙伴每天发图片实时汇报计划完成情况  木屋烧烤有系统化、具体化的预防安全措施,也制定了门店接货入库、开档、营运、收档、设备日常维护保养等方面都有相应的安全标准。比如,楼面伙伴每天要把第一杯扎啤打出来倒掉;酸梅汤出水口要拿锡纸包住;出品每个人都有自己的冰箱,伙伴们上班先检查品质和先进先出,晚间收档负责人也要再检查一遍。  计划写在纸上不落实,只是一张废纸。陈先锋会要求伙伴们每天发图片汇报、实时汇报,管理组也能够及时沟通,发现问题及时纠正。有时,陈先锋也来个突击检查,让伙伴们形成习惯。  洋桥分店工作交流群截图  3  建立可复制的机制,并严格执行  世界上找不到完全相同的两片叶子,但相似的很多。木屋已经有120多家门店了,每个门店很多问题都是相类似的。如果每家门店实行不同的机制,管理起来会麻烦。作为一个连锁餐饮,需要建立可复制的机制。机制健全了,每个岗位有相同的标准,那样就算不同的店,不同的店长也能运营得很好。  一个人强不是真的强,一个团队强才是真的强。一家门店运营得好,不是某个人的功劳,而是整个团队的成果。可复制的机制建立了,就算换了店长,这家店依然会运营得很好。  陈先锋紧跟公司步伐,严格执行了可复制机制,发挥了整个团队的作用,效果也是显著的。  2018年,洋桥店周边关了7家餐饮店,洋桥店的利润却翻了近十倍,伙伴们的平均工资超过5000,位列公司前三名,远高于公司平均水平。2019年初,洋桥店更是从4星半升到了五星了,备受顾客好评。  不得不说,对于一家门店,做好安全和卫生是前提,是基础。基础打好了,店里的运营就变得更容易,自然越来越好了。

近年来,餐饮食品安全事故频发。再周到的服务,再美味的菜肴,只要出现安全事故,好日子也不会长久。

所以作为一个就餐者,要居安思危,时刻注意安全问题,防患于未然。

在这方面,木屋烧烤杨桥分店做的很好,工伤、生产安全、食品安全、消防安全零失误,卫生检查也得到了检查组的高度评价。为此,笔者走访了杨桥分公司经理陈先锋。以下是他分享的一些独特经验,供食客参考。

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提高合作伙伴的素质是关键

规矩定了,标准定了,执行的效果就看办事的人了。为了做好门店卫生安全工作,合作伙伴首先要意识到这个问题的重要性,这样才能有效实施。为了提高合伙人的素质,他采取了一系列措施:

1.注重员工培训,全面提升合作伙伴技能

在木屋里,任何一家店铺想要做好,最基本的就是提高合作伙伴的技能。然而,这一技能不仅仅是烤好烤串,店长陈先锋还注重培养伙伴的服务意识、团队意识、卫生和安全意识。专业技能上来了,其他伙伴全面发展,和小木屋一起成长。

2.实行PK机制、分工机制和奖励机制

在木屋里,PK是常有的事。有竞争才有进步,陈先锋在店内实行pk制度:管理组成绩pk,前厅厨房团队pk,员工之间个人PK。

结果店内形成了健康的竞争氛围,合作伙伴们充满了活力。同时,陈先锋还实行了详细的分工机制:分地区、分班次、分岗位、分人员、分成果、分资金。这样,做事和不做事、多做少做、做得好做得不好就不一样了,极大地调动了伙伴的积极性。

当然奖励机制也是必不可少的。陈先锋将征求合作伙伴的意见,制定奖励机制,重奖重罚,信守承诺。做得好会有回报,做得不好会有惩罚,朋友自然会努力。一份工作,如果你全身心的投入进去,就是一份事业。在这种氛围下,公司的各项制度、健康和安全标准,合作伙伴自然会严格执行。

3.将权力分配给厨师、前台主管和团队领导

杨桥店有近30家合作伙伴。作为一名商店经理,陈先锋不可能面面俱到。他学会了授权。

他把宿舍长挂在大厨、前厅主管、组长的名下,每人负责一间宿舍。同时他还制定了宿舍安全卫生标准,连叠被子、刷厕所都要符合相应的标准。

比如床上除了被子和枕头,其他物品都要整理。起床后要拔掉充电器,关掉插入式开关;厕所每周要打扫两次,水箱平时要装满蓝色固体洁厕剂,值班伙伴每天要拍照发给小组。

下放后,厨师长、前厅主管、班组长各自管理自己的三分地。他们及时检查和报告,以便采取措施。时间长了,伙伴们就养成了良好的习惯,大大提高了素养。

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根据实际情况制定不同的计划

正如我之前所说的,陈先锋非常注重计划,他会及时制定每日和每周的时间表。同时他也懂得随机应变。

1、及时修改日清、周青表

陈先锋非常注重细节,他会每隔一段时间适当调整一下形式。比如杨桥分公司眼镜多。冬天他会安排朋友每天擦一次,夏天擦的次数会增加。平时,陈先锋会用手触摸商店的灯和墙壁,检查是否干净

木屋烧烤有系统、具体的预防性安全措施,对收货入库、开关档案、操作关档案、设备日常维护等都制定了相应的安全标准。比如楼层伙伴每天要把第一杯生啤酒打出来倒掉;酸梅汤的出口要用锡纸包好;每个人都有自己的冰箱。合伙人上班前检查质量和先进先出,晚上收档负责人再检查。

计划不是纸上谈兵,只是一张废纸。陈先锋每天会要求合作伙伴实时发送图片和报告,管理团队可以及时沟通,及时纠正问题。有时,陈先锋也会进行一次突击检查,以便他的朋友们能养成一种习惯。

杨桥支行工作交流组截图

建立可重复的机制并严格执行

世界上找不到两片完全相同的叶子,但有很多相似之处。木屋里有120多个店铺,每个店铺的很多问题都差不多。如果每个店铺都实行不同的机制,管理起来会比较麻烦。作为连锁餐厅,需要建立可复制的机制。机制健全,每个岗位都有相同的标准,即使是不同的店铺,不同的店长也能很好的运作。

强的人不是真的强,强的团队才是真的强。一家店经营的好,不是因为某个人,而是因为整个团队。可复制机制已经建立,即使换了店长,店还是会经营的很好。

陈先锋紧跟公司步伐,严格执行可复制机制,发挥全团队作用,取得显著成效。

2018年,杨桥店周边关闭7家餐厅,但杨桥店利润增长近10倍。合伙人平均工资超过5000,在公司排名前三,远高于公司平均水平。2019年初,杨桥店从四星半上升到五星,受到客户的高度赞扬。

不得不说,安全卫生是一个店铺的前提和基础。基础打好了,店铺的运营就变得容易了,自然越来越好。

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作者: 智鼎餐饮网

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