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餐饮企业如何做好内部培训

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根据餐饮行业协会调查数据,餐饮企业人才结构大专以上比例不超过3%,人才流动性在所有行业里排在前3名。餐饮企业重视人才培养的比例不超过3%,引进现代餐饮管理模式的也不超过3%。而在这些大数据

根据餐饮行业协会的调查数据,餐饮企业的大学毕业生比例不到3%,人才流动性在所有行业排名前三。不超过3%的餐饮企业重视人才培养,不超过3%的企业引进现代餐饮管理模式。

在这些大数据下,餐饮企业面临的实际管理问题是:高薪管理者缺乏专业性,大堂主管缺乏服务经验;餐厅员工流动性大,员工跳槽频繁;菜品口味多变,顾客满意度直线下降;厨房管理混乱,点群和路过群矛盾不断;员工服务意识不强,服务效率低,客户经常投诉;老板越来越忙,什么事都自己做.

一切都是人的问题。

乌合之众一事无成,不学无术者不负责任,士气低落的餐厅也不能如云客来赚钱。要提高员工的效率,必须重视人才培养和培训

一些餐饮企业在员工培训上下了功夫,自己开发了一套培训方法,但效果不明显;还有很多餐厅缺乏内部培训的能力,只能找外部讲师。但是这种方法成本高,很难实现连续渐进的训练。

由于其针对性、系统性和易控制性,许多知名餐厅仍将内部培训作为其主要培训手段。如果管理人员了解知名企业的培训经验,并根据自己的实际情况灵活运用,他们相信企业的运营效率可以大大提高。

第一步:分级培训,与薪酬制度和晋升制度挂钩

代表企业:海底捞

海底捞一直以服务为品牌核心,其曾经公布的培训体系引起了业界的关注。细则就不赘述了,今天餐饮网就说说系统逻辑。

一般餐厅培训往往涉及老板培训店长,店长培训领班,领班培训员工。过了层层,结果离最初的目标和理念还很远。

海底捞建立了一套培训体系,从初级员工、中级员工、领班到大堂经理,层层培训。

海底捞的新员工由区人事部门统一招聘培训,在系统中选择较好的培训师做培训工作;对于中层管理人员,如大堂经理,主要通过考核体系学习较高的沟通技巧;对于经理来说,比如店长,要求店里的45个岗位都要熟悉。培训的一个重要作用就是让上级找到有潜力成为管理者的人。

培训制度也和薪酬制度、晋升制度挂钩。如果你没有通过培训考核,你就不能升职,也不能拿到更高的工资。

招二:专业人才引进门,各部门负责人应该是老板的老师

代表企业:西贝

由于我们非常重视厨师烹饪技能的培训,西贝经常派年轻的厨师去其他地方学习和实践,并经常邀请来自全国各地的著名厨师在西贝店教授特殊技能。

对公司经理的再培训也是西贝的重要管理方法。

贾说:“各职能部门的负责人应该是各自领域的专家和老板的老师。”

因此,引进外来人才是贾非常重视的一种手段。西贝经常聘请相关专家学者教授市场经济理论和最新的企业管理知识,使管理者能够掌握市场动态,以市场为导向调整管理思路和决策。

第三步:以旧带新,边用边学,培养合格的接班人

代表企业:麦当劳

不同于很多企业先培训后上班的做法,麦当劳的新员工一入职就上班,每个新员工由一个老员工带领,一对一的培训,直到新员工可以在这个岗位上独立运营。

麦当劳的新员工日复一日地进入商店

效果的另一个保证是对“大师”的考核。

如果不培养接班人,老员工就不能升职。这个原理很实用。麦当劳各级管理人员必须花相当多的智慧和时间培养接班人。有了这种机制导向,每一家麦当劳餐厅都成了发现人才、培养人才的大课堂,麦当劳员工迅速成长。

第四步:高密度训练和各种形式的娱乐

代表企业:勒凯撒

连锁餐厅迫切需要标准化的服务流程控制和有效的团队培训模式。

在比萨连锁店Le Caesar,每个月的培训不少于20次,除了周末和节假日,从单店到储备干部到管理组,基本每天都有4个小时的培训。

创始人将带领团队在王品、法国餐厅等同行餐厅体验优质服务,在私人影院观看励志电影《当幸福来敲门》,并聆听于的讲座.

Le Caesar有一大批年轻的经理人,1996年诞生了好几个店长。训练被认为是团队建设,比死板的填鸭式训练更适合年轻团队。

行动五:提倡“身心训练”,统一训练后送到家乡

代表性企业:喂养和喂养

下步下步有“思想、语言、行动”的综合训练理念,类似于理学管理思想中所提倡的“身心修养”,旨在让员工首先以企业为家。

下步下步创始人何光启认为,人的思想很难塑造,一旦塑造,就很难轻易改变。因此,他们绝对尊重员工的人格和尊严,及时回答他们的合理要求,高度信任他们的道德品质,在员工中建立高度的企业认同感,使他们愿意在下步下步的企业培训中充分吸收知识。

餐饮网注意到,其中一个比较有特色的亮点是“人才回乡”计划。

何光启来大陆投资,坚持本土化的思路。在开店的布局上,他也是从自己开店的城市提前寻找出身的人才,然后统一培养这些人才,再作为主力输送到家乡担任店长、主管,经营新店。

这种策略通俗高效,直接保证了快店延伸不被打破。

第六步:设计一个长期的培训计划,用伙伴关系的概念来降低离职率

代表企业:星巴克

餐饮人员的起薪不高,尤其是新入职的。如何让他们在职业培训中看到未来是非常重要的。星巴克的方法是不断开发和设计多个“计划”,在系统中创造机会。

比如“寻找明星的未来”项目,就像参加训练营一样,全国各地的门店员工都会在业余时间参加这个活动,提出工作中的问题,然后提出解决方案,然后通过实践测试,公司高管每年都会担任评委,评判一个更好的团队。

2015年,星巴克在推出“Partners Know the World”计划,开设20家门店合作伙伴在新加坡工作一年,并提供国内城市轮岗机会,让“合作伙伴”既能满足出行需求,又能做好工作,对其他地区的星巴克文化有一定了解。

所谓“合伙人”,也是星巴克特有的用人理念。在星巴克,重要的资产是“合作伙伴”,其次是客户,然后是股东。

星巴克每年要开400到500家店。合作伙伴的计划降低了星巴克员工的离职率,更有利于满足星巴克快速开店时的需求。

第七招:综合培训,不定期讲座,公开评论当教材

代表企业:姥姥家

在放养人才管理的基础上,奶奶家还有专门的培训机制,定期组织员工和干部培训,对他们进行文化、技能、素质等方面的综合培训。

吴国平有时会去和员工“谈心”。对于中层及以上管理岗位,吴国平每年至少与对方进行三次会谈,不定期安排,防止员工提前做好准备,以了解员工的真实感受。

自从2005年公众评论进入杭州,奶奶家就成了评论的批量签约商家。从那以后,奶奶家每年都配合公众评论,每年两次编辑用户评论集,作为内部人员培训的教材——,不仅时效性强,而且统一系统。

吴国平说:“对奶奶家来说,这是一份更好的培训材料。每年我们都会把新编辑的用户评论发给员工。我们一直很重视网友贡献的内容,因为这是真实的信息,对我们改进产品和服务很有帮助。”

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《第三次浪潮》的作者托夫勒曾在书中强烈表达了自己的观点:“现在需要的是训练,训练,再训练。培训甚至可能成为第三波更大的产业之一,成为重要的出口产业。”

在外企管理中,生产效率和员工素质(培训可以提高素质)的关系用这个公式表示:P=CM。

p指生产效率,C指员工素质或资质,M指激励,即生产效率是合格员工和有效管理方法的产物。要提高组织的效率,培训的作用不可忽视。

培训是要花钱的,有时候效果不是立竿见影的,也不能直接产生利润,所以很多时候被企业忽略了。然而,在激烈的竞争下,一些企业清醒地认识到培训的重要性和必要性,并利用自身条件开展培训,以提高全体员工的素质,增强企业的生存能力,尤其是更加依赖人力的餐饮业。

当上述知名企业不是知名企业时,就开始探索如何进行培训,形成了适合自身企业文化和品牌特色的培训理念和模式。

那么,你的训练计划开始了吗?

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作者: 智鼎餐饮网

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